華為之于中國，無異于豐田之于日本，同樣，華為金融危機(jī)之后，任正非提出的“一線戰(zhàn)斗力”觀點(diǎn)，更是引爆了中國企業(yè)家加強(qiáng)一線管理的熱潮。

　　華為1988年十幾個(gè)人舉債2萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，2009年全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元)，海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級(jí)移動(dòng)設(shè)備企業(yè)。華為經(jīng)營上的成功，使其成為中國企業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。學(xué)習(xí)華為管理理念，模仿華為管理模式，復(fù)制出各自行業(yè)的“華為”，成為中國企業(yè)家們最大的夢(mèng)想。

　　華為之所以能夠在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的國際通信行業(yè)中建立自己的王國，是華為多年不間斷進(jìn)行管理變革的結(jié)果。正略鈞策認(rèn)為，華為的管理變革主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進(jìn)復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個(gè)大的階段。

　　自主優(yōu)化階段：該階段從1996年持續(xù)到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質(zhì)圈、ISO質(zhì)量體系認(rèn)證、各職能優(yōu)化。標(biāo)志性事件：1996年的市場(chǎng)部大辭職以及《華為基本法》完成。經(jīng)典語錄：“燒不死的鳥就是鳳凰”、“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì);大建議、只鼓勵(lì)”。

　　自主優(yōu)化是痛苦的，摸著石頭過河，進(jìn)展緩慢而且經(jīng)常走彎路。以《華為基本法》為例，聘請(qǐng)了人民大學(xué)6位教授，耗時(shí)3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實(shí)際上并未發(fā)揮“指導(dǎo)華為前進(jìn)”的理論作用。在職能管理變革上，也面臨了同樣的問題，如研發(fā)管理，進(jìn)行了立項(xiàng)管理、項(xiàng)目過程監(jiān)控的管理變革工作，但本階段變革主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢(shì)兵力，這一變革也在引入西方管理體系后被逐步修正。

　　96年至98年的管理變革，除偶爾借助外部咨詢力量外，主體是以華為自身為主。變革雖然取得了一定效果，但由于員工們視野局限性以及被事務(wù)性工作所困撓，始終無法在管理模式上取得突破性進(jìn)展。

　　任正非在98年參觀IBM后，明顯感覺到了自身變革的局限性，決定引入西方成熟的管理手段進(jìn)行企業(yè)的職業(yè)化、體系化改造，成了當(dāng)務(wù)之急。

　　引進(jìn)復(fù)制階段：引進(jìn)復(fù)制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年，歷時(shí)十年。華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶滿意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革。經(jīng)典語錄：“先僵化、后優(yōu)化、再固化”、“要穿美國鞋，就必須削足適履”。