"我們正在進(jìn)行第二場戰(zhàn)爭。"安踏(中國)有限公司董事局主席丁世忠"兩會(huì)"期間接受采訪時(shí)說。

　　此刻中國體育運(yùn)動(dòng)品牌商們正在經(jīng)歷極其艱難的歲月，高企的庫存、訂單下滑成了懸在它們頭上的一把"利劍"，隨時(shí)都可能落下。

　　丁世忠所率領(lǐng)的安踏集團(tuán)1月25日公布的2012年年報(bào)顯示，該公司凈利潤和營業(yè)收入分別為13.59億元和76.23億元，同比分別下降21.5%和14.4%，這是自它2007年在香港上市以來，凈利潤首度出現(xiàn)下滑。

　　在此之前，從2008年至2011年，安踏營業(yè)額由46.27億元上升至89.04億元，凈利潤由8.95億元增至17.30億元。

　　借2008年北京奧運(yùn)會(huì)契機(jī)，中國體育運(yùn)動(dòng)品牌瘋狂擴(kuò)張，為了跟國際品牌爭搶市場空間，紛紛在短短幾年內(nèi)進(jìn)行了跑馬圈地式的加速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了高速增長，并通過到香港上市完成資本層面的升級(jí)。

　　全國各地繁華地段和購物中心，甚至消費(fèi)能力有限的小城市，到處可見到它們的店鋪。

　　急遽擴(kuò)張背后，卻是供給過剩、庫存積壓和管理水平滯后。2012年，這些隱匿的問題開始集中發(fā)酵。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年，李寧、安踏、361°、特步、匹克和中國動(dòng)向六大品牌的總庫存金額高達(dá)37。21億元。"想要生存，保持市場競爭力，第一件事就是甩掉身上的包袱。"曾在匹克體育擔(dān)任品牌總監(jiān)的侯立東說。

　　去年開始，各大品牌紛紛宣布關(guān)店:李寧2012年上半年關(guān)閉了1200家店鋪;匹克前三季度關(guān)閉了1067家;中國動(dòng)向全年關(guān)店569家;特步迄今關(guān)了超過200家;361°最少，也有96家。

　　安踏也沒有幸免。2012年，它的系列店鋪共8075家，較2011年少了590家。年報(bào)顯示，這家公司今年預(yù)計(jì)店鋪總數(shù)為7500~7600家，這意味著其將繼續(xù)關(guān)閉475~575家門店。

　　"我們必須要進(jìn)行商業(yè)轉(zhuǎn)型，最重要的手段之一就是店鋪升級(jí)，結(jié)束此前粗放型的開店方式。之前是攻城略地，而現(xiàn)在應(yīng)是戰(zhàn)斗后的成果管理，是市場整合。"丁世忠說，"如果誰在第二場戰(zhàn)爭中失敗，就意味著被永遠(yuǎn)淘汰。"

　　"大批發(fā)"時(shí)代結(jié)束

　　在丁世忠看來，這一波關(guān)店浪潮背后，意味著體育品牌"大批發(fā)"時(shí)代的結(jié)束，這也是一種商業(yè)模式的變革。"大批發(fā)"意味著傳統(tǒng)的生意模式，即品牌商不控制零售渠道，銷售業(yè)績的完成依靠代理商，在這種模式下，往往是暢銷產(chǎn)品斷貨，平庸產(chǎn)品積壓，庫存管理難度高。

　　而丁世忠認(rèn)為這種"品牌+大批發(fā)"模式的最大弊端是信息不暢。"過去我們的做法是，只為商品提供一套標(biāo)準(zhǔn)，其余的讓批發(fā)商和加盟商去做，至于賣沒賣出去，往往不關(guān)心。"

　　對(duì)品牌商而言，只要批發(fā)出去就已經(jīng)形成銷售額，卻感受不到市場和零售終端的變化。

　　這種模式曾擁有過輝煌，以中國動(dòng)向?yàn)槔?，?009、2010兩年，它的凈利潤超過了14億元，員工人均創(chuàng)利達(dá)150萬元。

　　事實(shí)上，當(dāng)2009年中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度慢下來，體育用品行業(yè)問題就已經(jīng)存在，只是北京奧運(yùn)會(huì)延緩了問題暴露的時(shí)間。

　　根據(jù)研究，奧運(yùn)會(huì)一般能拉動(dòng)主辦國幾分之一的人口進(jìn)行體育消費(fèi)，所以阿迪達(dá)斯按照慣例測算北京奧運(yùn)會(huì)當(dāng)年在大陸業(yè)績?cè)鏊賹⑦_(dá)到40%左右。

　　但是這個(gè)估計(jì)過于樂觀，阿迪達(dá)斯、耐克沖到了行業(yè)第一、二名后庫存開始大量積壓。

　　受影響更大的是本土品牌，阿迪達(dá)斯、耐克一打折，二線的國際品牌和中國本土品牌的銷售更是雪上加霜。

　　化解危機(jī)的辦法是改變以往的"品牌+大批發(fā)"的傳統(tǒng)渠道模式，而借鑒服裝零售品牌優(yōu)衣庫的"品牌商+零售商"的商業(yè)模式。

　　"在日本經(jīng)濟(jì)低迷的10年里，優(yōu)衣庫脫穎而出，它打破了日本綜合商社控制服裝行業(yè)各環(huán)節(jié)的局面，自己垂直整合產(chǎn)品鏈條的各環(huán)節(jié)，在零售端完成銷售后計(jì)算業(yè)績。"侯立東說。

　　上海獅格咨詢創(chuàng)始人張炳良認(rèn)為，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫、無印良品受到中國消費(fèi)者歡迎的原因在于供應(yīng)鏈系統(tǒng)短，商品流轉(zhuǎn)快，每個(gè)禮拜都能看到新品上市，價(jià)廉物美。

　　"在未來的管理中要更強(qiáng)調(diào)零售，未來市場競爭誰能將店鋪的管理做得更好，誰就能生存下去。"丁世忠說，"為此，我們提出一個(gè)新觀點(diǎn):只有一個(gè)乙方，就是消費(fèi)者。"

　　多品牌突圍

　　"現(xiàn)在安踏要發(fā)展，不能只是一個(gè)獨(dú)立品牌。"丁世忠表示，這是安踏試圖突圍的第二條戰(zhàn)線。

　　安踏的多品牌道路上實(shí)際上始于4年前斥資收購意大利品牌Fila中國商標(biāo)權(quán)及運(yùn)營業(yè)務(wù)。

　　2008年北京奧運(yùn)會(huì)以后，中國人對(duì)體育和運(yùn)動(dòng)兩個(gè)概念的認(rèn)知更加清楚，此前，本土品牌幾乎都是在用"泛體育"理念引導(dǎo)消費(fèi)者，說的是運(yùn)動(dòng)服裝，賣的其實(shí)是休閑時(shí)尚產(chǎn)品。

　　一個(gè)典型的例子是，攀巖、越野、登山、滑雪等戶外運(yùn)動(dòng)已成為都市白領(lǐng)階層的生活方式。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，過去10年，中國戶外用品市場年增速超過40%，已形成超百億元的市場規(guī)模。

　　這讓丁世忠看到了一片"藍(lán)海"--2013年安踏戶外運(yùn)動(dòng)系列有望面世，并被寄望扭轉(zhuǎn)逆勢。

　　其他的中國本土品牌也盯準(zhǔn)了戶外運(yùn)動(dòng)市場，據(jù)福建泉州一名業(yè)內(nèi)人士稱，361°正籌劃收購一家自行車生廠商，打造高端自行車品牌，但此消息并未得到361°證實(shí)。

　　體育品牌熱衷于戶外運(yùn)動(dòng)市場，最直接的動(dòng)力是戶外用品單價(jià)明顯高于體育用品的平均水平。但是，戶外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品消費(fèi)者相對(duì)理性，所以，迄今為止，在這個(gè)市場上占主導(dǎo)地位的仍是國外品牌。

　　這對(duì)安踏顯然是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。