過去10年中，達(dá)能已經(jīng)與娃哈哈合資建設(shè)了5家企業(yè)，而堂堂的達(dá)能公司卻并不為更多的中國人所熟悉

　　1919年誕生于西班牙巴塞羅那的達(dá)能，現(xiàn)已成為全球500強(qiáng)、年銷售130億歐元的法國食品飲料企業(yè)。過去10年中，達(dá)能已經(jīng)與娃哈哈合資建設(shè)了5家企業(yè)，推出了包括去年風(fēng)靡全國的功能飲料“激活”在內(nèi)的許多新產(chǎn)品。而堂堂的達(dá)能公司卻并不為更多的中國人所熟悉。這一切，則源于娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后的堅(jiān)持。

　　合資：堅(jiān)持兩個(gè)“必須”

　　在國內(nèi)，許多合資企業(yè)在推出新產(chǎn)品時(shí)都打著“洋”品牌的旗號(hào)，更有相當(dāng)一些土生土長的中國企業(yè)為了吆喝自己的產(chǎn)品，把商品名稱取成拗口的“洋”名。

　　娃哈哈顯然與眾不同

　　作為全球最大的食品企業(yè)之一，達(dá)能的叁大類產(chǎn)品鮮奶產(chǎn)品、飲料和餅干中，鮮奶和瓶裝水銷量均居世界第一位，餅干類產(chǎn)品銷量居世界第二位。據(jù)達(dá)能集團(tuán)副總裁JacquesVincent介紹，達(dá)能十分重視亞太地區(qū)市場的開拓，尤其是中國。眼下達(dá)能正著手把又一個(gè)新產(chǎn)品——“營養(yǎng)快線”投放到位于杭州的娃哈哈集團(tuán)進(jìn)行生產(chǎn)。

　　而十年前與達(dá)能合作伊始，娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后就堅(jiān)持兩個(gè)“必須”：必須打我們的品牌，必須由我們?nèi)珯?quán)管理。而每次集團(tuán)董事長宗慶后去法國巴黎的達(dá)能開高層董事會(huì)議，企業(yè)總部門前都會(huì)升起一面五星紅旗。

　　目前年銷售近120億元的娃哈哈集團(tuán)在全國27個(gè)省市建有70余家全資和控股子公司，形成“銷地產(chǎn)”格局。同時(shí)，在市場推廣上采用獨(dú)特的確保分銷商利益的聯(lián)銷體策略。這二者形成了快速進(jìn)入市場的物流系統(tǒng)和高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售網(wǎng)絡(luò)。不少人把娃哈哈的成功歸因于此。宗慶后則認(rèn)為，“大眾化，高品質(zhì)”才是“娃哈哈”品牌扎根中國人心中的塬因所在。

　　宗慶后說，所謂大眾化，就是要讓娃哈哈產(chǎn)品遍布全國各地，消費(fèi)者在什么地方都能看得見、買得到，而且要讓娃哈哈產(chǎn)品價(jià)格便宜，人人都能消費(fèi)得起;所謂高品質(zhì)，就是要讓娃哈哈產(chǎn)品真正有使用價(jià)值，要有可靠的質(zhì)量保證。

　　為了達(dá)到“高品質(zhì)”，娃哈哈集團(tuán)要求質(zhì)量管理“追求零缺陷”。從1996年起，娃哈哈全面推行ISO9001國際質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，并順利通過認(rèn)證。為了提高企業(yè)食品安全管理水平，加強(qiáng)生產(chǎn)加工過程中的安全衛(wèi)生質(zhì)量控制，又率先在各生產(chǎn)分公司建立和運(yùn)行HACCP體系，并全部順利通過HACCP認(rèn)證。在歷年國家、省級(jí)質(zhì)量抽檢中，娃哈哈產(chǎn)品質(zhì)量合格率始終保持100%，實(shí)物質(zhì)量檢測水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的水平。

　　非常可樂：扛起民族工業(yè)大旗

　　談起非?？蓸?，宗慶后總是顯得格外自豪。

　　在企業(yè)界，沒有人不知道可口可樂和百事可樂。當(dāng)年百事可樂向可口可樂挑戰(zhàn)的時(shí)候，百事可樂把希望放在“新一代的選擇”上，而當(dāng)二者聯(lián)手掌控世界碳酸飲料市場時(shí)，沒有人認(rèn)為還會(huì)有第叁個(gè)可樂出現(xiàn)。

　　就在1998年，當(dāng)娃哈哈以非常中國人的方式推出非常可樂時(shí)，可口可樂的發(fā)言人高傲地宣稱：我們每一天都在全世界遇到競爭對手的挑戰(zhàn)。

　　經(jīng)過五六年以后的2004年4月28日，當(dāng)?shù)谝慌浅？蓸返顷懨绹就潦袌鰰r(shí)，可口可樂著實(shí)被“撞了一下腰”。一瓶非?？蓸穼χ袊M(fèi)者的震動(dòng)遠(yuǎn)未及對美國消費(fèi)者的震動(dòng)來得更強(qiáng)烈和更深入，因?yàn)榭蓸肥敲绹幕南笳?。而這一事件也引起了美國學(xué)者的極大關(guān)注，哈佛大學(xué)已決定將娃哈哈的案例寫進(jìn)哈佛商學(xué)院的MBA教案。

　　有一企業(yè)家心有余悸地回憶道，自從上世紀(jì)80年代可口可樂正式進(jìn)入中國以來，中國飲料行業(yè)發(fā)生了深刻的變化。最初是“水淹七軍”，即把我國的八大飲料廠沖擊掉七家，中國本土飲料企業(yè)集體沉淪;接著，中國本土企業(yè)改變身份，開始為可口可樂等跨國公司打工;而今天，中國本土飲料企業(yè)發(fā)展壯大，與跨國公司一試高下，娃哈哈則在其中扮演了重要的角色。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，非常可樂的銷量在國內(nèi)市場排列第叁，其份額分別是可口可樂的30%、百事可樂的60%。

　　“在國際化競爭中，國外企業(yè)可能是狼，也可能是紙老虎，關(guān)鍵是看本土企業(yè)能不能揚(yáng)長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。”宗慶后說，在非常可樂推出之時(shí)，娃哈哈打出了“中國人自己的可樂”的口號(hào)?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)用事實(shí)贏得了競爭對手的尊重。未來，娃哈哈還要代表中國民族企業(yè)證明不遜于跨國巨頭。