2010年1月，紐約西34街，寒冷冬季的一天。全球最大體育運動用品網(wǎng)絡(luò)零售商 FootLocker總部來了一位從洛杉磯遠(yuǎn)道而來的不速之客。這位客人帶了兩只超大尺寸的行李箱，里面塞滿了超過40雙籃球鞋。這些球鞋均為價值不菲的原創(chuàng)設(shè)計，你能從熱火隊小前鋒肖恩·巴蒂爾(Shane Battier)、掘金隊中鋒賈維爾·麥基(JaVale McGee)腳上找到它們。匹克美國分公司CEO粟佳信心十足地希望簽下一筆大生意—Foot Locker擁有超過7000家店鋪，匹克單品一旦進入，即使只有10%鋪貨率，以單店120雙的訂貨量，每雙100美元計算，一次訂貨金額即可達數(shù)百萬美元。

　　這是一次醞釀已久的拜訪。匹克集團CEO許志華期待粟佳能打開局面。但破局比許預(yù)想的要艱難的多。早在粟佳造訪Foot Locker總部的6個月前，粟曾親自打電話給Foot Locker的資深買手們希望見上一面，但這些請求都石沉大海。最后粟求助于數(shù)名球員經(jīng)紀(jì)人，許志華亦通過日本伊藤忠商社的一名美國高級經(jīng)理撮合，拜訪方才成行。

　　但粟佳還是吃了閉門羹，F(xiàn)oot Locker挑剔的買手們并不愿下單。“剛開始，我很天真地覺得中國現(xiàn)有的東西打開美國市場可能行不通，球員版的產(chǎn)品總該可以吧。”粟佳表示，“結(jié)果這樣的產(chǎn)品也不行。”Foot Locker買手們拒絕的理由很怪—匹克鞋的重量盡管很輕，但肉眼感覺不夠輕，普通消費者無法從外觀及材質(zhì)上感知其科技含量，因此會缺乏購買欲望。買手們威脅說，若做不到令消費者“感覺輕”，F(xiàn)oot Locker就不愿意再浪費時間。Foot Locker還有挑剔的工作周期，其樣品確認(rèn)耗時超過兩個月，產(chǎn)品規(guī)劃則多提前三年。

　　許志華亦感受到內(nèi)部壓力。在董事會上，他曾遭到來自紅杉、建銀、聯(lián)想等外部董事的炮轟。后者擔(dān)心匹克會因拓展美國市場而馬失前蹄。資本市場的反饋亦趨同—花旗銀行分析師曾出具負(fù)面分析報告，匹克股價一度暴跌。“很多分析師、財務(wù)投資者只關(guān)注當(dāng)期的財務(wù)表現(xiàn)—每投入一塊錢，收進來多少錢。我關(guān)注的要長遠(yuǎn)的多。”許志華表示。

　　許等不及了。2011年12月，匹克獨自投資的首家籃球概念主題店在洛杉磯韋斯特菲爾德商場二樓試營業(yè)。3個月后，另一家店鋪在洛杉磯的好萊塢梅爾羅斯大街開業(yè)。長期以來，匹克已成為NBA俱樂部里僅次于耐克和阿迪達斯的贊助商，其商標(biāo)注冊國家和地區(qū)超過160個，總計擁有超過200家海外網(wǎng)點，海外銷售額約占營業(yè)額亦達10%，但在美國市場，匹克的銷售額幾乎為零。現(xiàn)在，許決心搶灘登陸，一試身手。

　　打擊

　　對粟佳個人而言，失敗的打擊更具毀滅性—他曾是重慶市最大的匹克經(jīng)銷商，每年營業(yè)額高達數(shù)億元。為了進軍美國市場，粟甚至放棄了自己的生意。

　　2008年，粟作為“精英分子”應(yīng)邀參加賈森·基德美國簽約發(fā)布會，隨即他被選中陪同許志華前往紐約、華盛頓、拉斯維加斯、洛杉磯等地考察市場。一年后，赴美開店正式立項，粟被許圈定成了“加西亞”。

　　Foot Locker在業(yè)內(nèi)舉足輕重。它賴以起家的秘密在于所銷球鞋在款式上風(fēng)格獨特，因此吸引了很多追隨者。Foot Locker極擅長以賽事及明星營促進球鞋銷售，比如時下極為流行的街球、3對3籃球賽等，F(xiàn)oot Locker在其中都扮演著發(fā)起者的角色。這都是匹克所缺。

　　美國體育用品零售大致有以下型態(tài)：專業(yè)體育用品賣場、專門店、職業(yè)教練體育用品店、折扣商店、倉儲型體育用品超市、百貨公司、郵購等。但風(fēng)頭正勁的仍是類似Foot Locker這樣的專業(yè)零售店。其原因在于在零售通路連鎖化及大型化發(fā)展下，美國體育用品銷售通路已縮短至僅一至兩個層級。體育用品公司不是由公司直銷就是委托代理商將產(chǎn)品直接送往零售通路。其中僅有極小的一部分會因為美國幅員遼闊而透過批發(fā)商轉(zhuǎn)銷給零售商。一般而言，規(guī)模較大的連鎖零售業(yè)者通常都直接向廠商訂貨。除了規(guī)模龐大、連鎖經(jīng)營的龐然大物外，美國亦存在為數(shù)不少的小規(guī)模零售業(yè)者。不過這些零售業(yè)者的進貨規(guī)模小或者位置偏僻，通常無法符合廠商訂貨的最小起訂量，因而必須透過批發(fā)商或采購集團進貨。

　　許志華希望雙管齊下，一方面與Foot Locker等專業(yè)零售商合作，另一方面則自行發(fā)展自營店。后者堪稱大膽—迥異于國內(nèi)大行其道的專賣店模式，匹克統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)耐克在美國僅有約20家Nike Town，阿迪達斯幾乎為零。在美國體育零售市場，大型零售商渠道占據(jù)將近50%的市場份額，在剛剛過去的一年，F(xiàn)oot Locker在美國國內(nèi)銷售額已經(jīng)超過耐克、阿迪達斯在美的銷售額。未來5年內(nèi)，其年營收將突破75億美元。但在許志華看來，直營亦是必須—利益熏心的代理商無法承擔(dān)諸如球員服務(wù)、研發(fā)等細(xì)致入微的工作，自營的效率亦更高。

　　NBA的光環(huán)效應(yīng)使得匹克在美國不缺乏賺快錢的機會，一些人則慕名前來尋求獨家代理。其中不乏鼎鼎大名者。“大鯊魚”沙克·奧尼爾 (Shaquille O‘Neal)的經(jīng)紀(jì)人佩里·羅杰斯(Perry Rogers)名列其中。羅杰斯甚至專程邀請許志華去其家中做客。這次見面令許志華對“美式享樂”認(rèn)識更為深刻。羅杰斯豪宅內(nèi)有一個奢華的籃球場、保齡球場以及電影院，它令湖人隊諸多隊員都趨之若鶩。羅杰斯希望全面代理匹克產(chǎn)品，但不承擔(dān)研發(fā)等衍生職能，許毫不猶豫地拒絕了。

　　對粟佳來說，首當(dāng)其沖的難題是匹克沒有任何渠道資源。早年匹克鞋曾以貿(mào)易的方式出口美國，但這些零散的訂單讓匹克無法追蹤其流向，也未能建立起有效的渠道伙伴。美國零售渠道多為買手制，這些職業(yè)買手，匹克并無方法接洽。粟曾冒失地前往拜訪包括Foot Locker、Champs、Footaction、百貨公司希爾斯(Sears)、梅西(Macy)在內(nèi)的諸多零售商，但都被拒絕—買手們除非經(jīng)過預(yù)約，否則不會接待陌生的來訪者。

　　此外，專業(yè)賣場雖品牌眾多，平均每個品牌展示的產(chǎn)品并不多，大約僅有數(shù)十款產(chǎn)品，這些產(chǎn)品無一例外更強調(diào)科技感和專業(yè)性。“美國人崇拜科技含量，如果沒有科技含量，再好的設(shè)計也無法支撐高價。”粟佳說。一位資深買手曾告訴粟現(xiàn)在市場上運動鞋類旺銷的秘訣是瘋狂的輕以及看得見的科技含量—這亦成為現(xiàn)在匹克銷往美國市場產(chǎn)品的兩條軍規(guī)。

　　中國體育用品品牌開拓美國市場并不缺少前車之鑒。2007年，李寧在美國波特蘭設(shè)立研發(fā)中心，開設(shè)品牌體驗店，并與Champs等運動品牌渠道商合作。李寧堅持高舉高打，其美國員工一度超過50名，產(chǎn)品均價超過100美元—這一價格與耐克美國售價旗鼓相當(dāng)。但李寧在美國無足夠的品牌知曉度，產(chǎn)品很快積壓嚴(yán)重，Champs最終竟以4.99、9.99美元傾銷其貨品。

　　“同行的失敗給了我們很多啟發(fā)。對我們來說，首選還是自己開店。”許志華說。2012年，許的目標(biāo)是在美國市場銷售額達到1000萬美元。