我看到有電商評論專家說，中國的電商根本就沒有迎來寒冬，因為我們的網(wǎng)購購買力增長仍然突飛猛進，我們的電商仍然機會大于挑戰(zhàn)。

　　我不能同意更多，電商仍然只是起步階段，這個行業(yè)的機會遠大于挑戰(zhàn)。

　　但沒有盈利且找不到盈利突破口卻是不正常的。

　　時間是最好的試金石，當潮退了，才知道誰在裸泳?？上щ娮由虅沾舜纬蓖酥畷r，我們忽然發(fā)現(xiàn)幾乎沒人穿著像樣的衣服。

　　電商非寒冬，但變局必發(fā)生

　　窮則變，變則通，通則久。毫無疑問，2012年的中國電子商務步入“窮年”，必向“變年”邁進。首當其沖的，是中國的電子商務將回歸生意的基本面——創(chuàng)造盈利或至少證明未來明確時點的盈利可能。

　　我們再看看我們學習的對象——美國，他們的電子商務格局與中國顯著不同。由于亞馬遜的一家獨大，其他電商想要完全依賴規(guī)模跑馬圈地證明自己非常困難，并且美國零售市場本身的成熟，可預測性高，因此想象空間反而不大。所以美國的電商，我所接觸的這些，諸如AAP、Bodybuilding.com、Lightinthebox(請允許我把它作為美國電商)、ebags、1-800-flowers等等等等，他們完全都以盈利為直接目標。整個美國互聯(lián)網(wǎng)的浮躁氣息十分低微。美國上市的電商很多，但沒有幾家市值超過20億美元之巨的。

　　互聯(lián)網(wǎng)營銷分析業(yè)務在美國的特點側面說明了這個現(xiàn)象。在美國，電子商務企業(yè)愿意為網(wǎng)站分析與優(yōu)化買單，我曾經(jīng)說過，轉(zhuǎn)化率排名前十的電子商務企業(yè)家家都使用了高端的網(wǎng)站分析或優(yōu)化工具。美國電商對于轉(zhuǎn)化率的重視遠遠超過中國同行。我們在美國的電商網(wǎng)站或?qū)з従W(wǎng)站中能夠很容易的看到大量正在進行的AB測試的痕跡，而在中國，我從來都沒有發(fā)現(xiàn)過。

　　因為美國佬太需要賺錢養(yǎng)活自己，而不是圈錢自肥。

　　所以，你很少看到美國的電商死拼價格戰(zhàn)，即使是Black Friday和Cyber Monday這些全民狂購的節(jié)日，全站折扣的使用也相當謹慎，更多的是依靠單品Deals的促銷來吸引消費者。

　　反觀中國，我們的電商若非投機取巧令人詬病，就是壯士斷腕讓人扼腕，卻缺乏實實在在做實業(yè)的沉著，踏踏實實自力更生的勇氣。

　　是的，在那樣的風口浪尖上，我們無法自力更生，我們更需要借助外力高歌猛擊，但現(xiàn)在一切將會完全不同。

　　誰更有機會?

　　生意的目標是賺錢，不賺錢的生意很難長久維系。過去，人們開玩笑說，中國的電子商務公司不是電子商務，而是股票公司。我那時還難以意會。今天，這樣的公司面臨的頭等大事必然是如何盈利，股票公司的愿景則隨著唯品會上市的投石問路變的撲朔迷離。

　　在不確定性的恐懼充盈業(yè)界的時候，誰更有機會熬過并勝出?我相信三種從業(yè)者將勝出并重組中國電商格局。

　　第一、快速轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思路，從跑馬圈地更快轉(zhuǎn)向精耕細作的;

　　第二、傳統(tǒng)品牌商(制造商或零售商)成功電子商務化的;

　　第三、創(chuàng)造新的盈利模式的。

　　最后一種，我無法評論，對于B2C電子商務，創(chuàng)造新的盈利模式相當困難。電子商務是“實經(jīng)濟”而非“虛經(jīng)濟”，因此美麗說蘑菇街能夠技驚四座源自于他們的“虛”，但京東或者當當則是一磚一瓦壘起來的高度，源自于他們的“實”。但也許我們國家會誕生一個B2C的喬布斯，誰又能說沒有這種可能呢?只是這種可能性太小罷了。

　　對于第二種，傳統(tǒng)品牌商相對于目前這波從互聯(lián)網(wǎng)起家的電商而言，具有太多優(yōu)勢。電子商務的本質(zhì)是商務而非電子，對于商務這個基本面的各個方面，傳統(tǒng)業(yè)者的品牌本身的知名度和可信度相當程度降低了市場和營銷成本;供貨本身具有更大優(yōu)勢;供應鏈的其他領域也可能存在優(yōu)勢;并且線下商業(yè)積累的管理經(jīng)驗與年輕浮躁的互聯(lián)網(wǎng)電商相比絕不可同日而語。

　　換句話說，電子商務是互聯(lián)網(wǎng)和零售的結合。一種方式是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者向零售業(yè)的滲透，另外一種則是零售業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)的擴張。誰的資源更多，成功機會更大，天平會朝誰傾斜不言自明。

　　這樣看來，擺在目前電商從業(yè)者面前的，唯有第一種機會了。

　　其實對于第一種，我們面前有太多鮮活的例子，不說遠了，其實亞馬遜就是精耕細作扭虧為盈的教科書似的案例。

　　亞馬遜所做的，沒有太多秘密可言——通過數(shù)字化重構供應鏈，使其更精細更具效率;無限增進對顧客的關愛——基于精耕細作的客戶關系管理;踏實而穩(wěn)健的品類及業(yè)務擴張(以共享成本中心為主要領域，包括S3和EC2等)?？傊?，亞馬遜像是一片片長著不同作物的田地，上面開滿奇花異芭卻井井有條，聯(lián)系各個田地的不是水流，而是數(shù)字，這世界上沒有比亞馬遜這種生意更需要精細的公司，精細是這家公司不可變異的基因和生死存亡的基線，一如創(chuàng)新的基因決定蘋果的生死存亡。

　　我們很難想象亞馬遜能創(chuàng)立什么新奇的生意模式然后突然賺到盆滿缽溢，亞馬遜所有的賺錢都只是經(jīng)典微觀經(jīng)濟學的寫照——更多的銷售以及更低的成本，迅速找到帕累托最優(yōu)點，然后不斷復制它。這是如同陀飛輪般精確的運轉(zhuǎn)，若非如此，利潤就如同沙漠中的水滴，你將眼睜睜地看著它們消散殆盡。

　　中國的電子商務公司，此時此刻，該是從粗放走向精細的時候了。不過，好消息是，當潮水退去，大家忙著找回衣衫的時候，游戲規(guī)則忽然改變，所有的泳者都很難再有精力去圈取更大的勢力范圍，你難以看到更多呼嘯超車甚至突然碾你而過的競爭對手，你也更有時間和精力去重整河山，開始更加細致入微的旅程。你應該這么做。

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　　快樂的副作用

　　如果真如我所愿，當中國的電商開始精耕細作的從指縫中找金子的時候，所有的數(shù)據(jù)分析從業(yè)者恐怕將迎來真正的機會。這或是我們能看到的最好的副作用。

　　在艾瑞年會上，劉爽的發(fā)言令我印象深刻，他認為，有三個原因造成目前的電子商務其實不那么重視數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)也未必能發(fā)揮真正的價值。

　　其一，中國電商發(fā)展的階段性問題。目前的電商跑馬圈地，粗放經(jīng)營，而無精耕細作的電商，很難對數(shù)據(jù)有更高的追求和要求。

　　其二，角色問題。CEO或者COO，只關注大數(shù);而運營部門本該更關注數(shù)據(jù)，但他們卻缺乏數(shù)據(jù)意識和需求。

　　其三，能力問題。即使對數(shù)據(jù)有追求，也未必有能力實現(xiàn)。粗放經(jīng)營的電商，完全沒有建立起一套適應數(shù)據(jù)化生存的基礎設施，也無人力可用。更可怕的是，由于專業(yè)性缺乏，盡管知道自己需要數(shù)據(jù)，卻不知道自己需要什么數(shù)據(jù)，缺乏提出正確問題的能力。

　　這與我的文章《構建數(shù)據(jù)驅(qū)動型團隊》有非常多的共識。

　　所以，在粗放的圈地過程中，很多問題的發(fā)生需要人的執(zhí)行力去解決，還上升不到需要數(shù)據(jù)去分析的層面。例如，由于品類的擴張，一個月之內(nèi)新增了1000個SKU，這些SKU需要至少完整的產(chǎn)品詳情頁展現(xiàn)，但因為執(zhí)行力不到位，這些頁面只有一個圖片介紹，連商品的說明文字都極為匱乏，這不是數(shù)據(jù)能夠解決的，這個時候只有四個字解決問題——趕緊去做。

　　要么缺乏零售業(yè)的基因，要么缺乏互聯(lián)網(wǎng)的基因，現(xiàn)在的中國電子商務都還是在“瘸腿賽跑”的階段，大家忙于彌補自己不足的，更強大的執(zhí)行力比什么都重要。

　　直到有一天，當粗放的擴張的張力減弱，泡沫內(nèi)部需要更強有力支撐以保證泡沫不破裂的時候，數(shù)據(jù)才會成為一種強力的粘合劑讓泡沫變得更有韌性，乃至讓這些泡沫發(fā)生質(zhì)變，變成更堅實的塑料甚或磚墻。

　　這其實是亞馬遜曾經(jīng)走過的歷程。但現(xiàn)在這個歷程，中國的電子商務將必須開始走過，且不得不開始走過了。

　　對于數(shù)據(jù)從業(yè)者而言，這是一個多么快樂的副作用，但多少，也有些悲涼。曾幾何時，我們認為“優(yōu)化”二字風光無限，到今天才明白，原來我們要先待殘缺的部分被彌補之后，才可能優(yōu)化身體的機能。這彌補殘缺肌體的過程，原本第一天就該開始，卻直到退潮之日才姍姍來遲。各種無可奈何花落去，似曾相識燕歸來……

　　結語

　　中國的電子商務路，本不是一帆風順的平坦。大起大落的喧囂原本也是商業(yè)回歸經(jīng)濟基本規(guī)律的正常。但數(shù)十年來，這樣的喧囂卻此起彼落，卻從未真正停歇。

　　若問未來的中國電子商務路在何方?我才真正明白了“路在腳下”的含義。一潮又一潮，退去的此潮正醞釀著更為宏大的彼潮，轟隆的聲音尚未入耳，但推起的清風卻已撩起人們的衣袖。那一潮就要來了，伴隨著更偉大的力量，重整河山的決心和無比堅定朝前的方向……