阿里有三大對手，準(zhǔn)確的說是三類對手，分別是以京東為代表的傳統(tǒng)電商，以口袋購物為代表的移動電商，以及以萬達(dá)電商為代表的O2O電商。三類對手，三種模式，而他們所具備的物流、移動導(dǎo)購、線下商家優(yōu)勢都是阿里目前最大的短板和弱點。

　　到口袋購物宣布獲得C輪3.5億美元融資(其中騰訊投資1.45億美元，占股10%)為止，騰訊已悉數(shù)“助惡”了阿里的三大對手，以蠶食和挑戰(zhàn)阿里現(xiàn)有和未來電商市場。敵人的敵人是朋友，騰訊自己做電商已不是阿里對手，但卻是阿里對手的最大幫兇。

　　一、京東的咄咄逼人

　　美股史上最大IPO，阿里上市后成為全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司，馬云也成了中國首富，風(fēng)光無二。物極必反，盛極而衰。馬云肯定想得更遠(yuǎn)、更深，就如我在iDoNews專欄《聊聊馬云與馬云第二》一文中所言，阿里上市后，馬云最大的夢和最大的痛應(yīng)該是把菜鳥網(wǎng)絡(luò)建好，但少則八年五年、多則十年八年的建設(shè)期，在唯快不破和翻雨覆雨的移動互聯(lián)時代，馬云肯定不愿等，卻又不得不等，羅馬建成非一日之功。最大競爭對手京東的長成也非一天兩天，尤其是京東的自建物流。

　　電商價格戰(zhàn)的升級，則是物流和服務(wù)的競爭，阿里曾經(jīng)在中國物流基礎(chǔ)設(shè)施落后的年代，做出戰(zhàn)略放棄成本太高的自建物流，選擇開放物流，到現(xiàn)在還是得“戰(zhàn)略重拾”，否則未來的阿里即便不會被京東打敗，也會被亞馬遜蠶食，雖然亞馬遜中國市場份額小，但曾經(jīng)是它率先在中國引入自建物流，京東也只是學(xué)習(xí)者。只是亞馬遜拿著“中國綠卡”常住中國十年卻還是被認(rèn)為是“老外”，本土化努力一直未被認(rèn)可，物流優(yōu)勢未能發(fā)揮，反而被京東運用得爐火純青。10月20日，趕在“雙十一”前正式啟動的京東上?！皝喼抟惶枴蔽锪髦行?，真是羨煞旁人，阿里看了可能也得倒吸一口氣。

　　電商在中國雖是雙雄爭霸，但卻仍舊是個高度競爭的“諸侯市場”，垂直玩家太多，京東這樣的大平臺玩家，雖有物流優(yōu)勢，但物流只是基礎(chǔ)設(shè)施，起輔助作用，物流網(wǎng)絡(luò)上流動的還是用戶購買的“物”，沒有用戶及其購買行為，被稱作“商品”的東西也只能回歸其本真“產(chǎn)品”。電商的競爭，本質(zhì)是商品、物流和服務(wù)的競爭，但表現(xiàn)形式卻是用戶的爭奪。大家都在談電商市場的存量和增量，拿到用戶的購買行為來看就是，購買和重復(fù)購買，單次的購買是量的概念，重復(fù)購買則是頻次問題，就是所謂的用戶粘性。

　　網(wǎng)購時你可能是阿里用戶，也可能是京東用戶，但回到社交，阿里和京東的用戶都可能是騰訊QQ和微信的用戶。京東要實現(xiàn)一二線包圍三四線城市、三四線城市包圍廣大農(nóng)村的快速擴張，京東3810萬活躍用戶與阿里約2.8億活躍用戶還有很大差距，線上時間差和線下空間差要縮小，靠自然擴張肯定不是京東所想要。而騰訊不甘阿里電商一家獨大，又無力直面競爭。京東和騰訊兩者走到一起并不意外。

　　好奇的是兩者合作到底能產(chǎn)生多大效果，以及能對阿里構(gòu)成多大挑戰(zhàn)。從京東上市后首份財報來看，還難言合作效果，甚至有評論質(zhì)疑兩者合作的必要性，但長遠(yuǎn)來看，兩家合作必定是戰(zhàn)略共贏。

　　二、口袋購物的原住民爭奪

　　誰會想到在廝殺血流成河，并且已經(jīng)容納好幾家上市公司的國內(nèi)電商市場，還會有多大機會誕生“大”的后來者。但移動互聯(lián)時代，移動市場堪比PC市場，電商玩家重新各就各位，只有實力的大小之別，競爭機會平等，并無太多“搶跑”可能，后起之秀還是有機會。如果說阿里、京東們走移動電商路線，用戶是PC遷移后的“移民”，那口袋購物則就是移動電商的“原住民”，從誕生之初就瞄準(zhǔn)移動電商這條路。

　　初創(chuàng)企業(yè)要從巨頭口里奪食，膽識和能力要經(jīng)受住考驗，即便原住民又如何。但口袋購物真正令阿里害怕的不是其移動電商模式，而是其細(xì)分的導(dǎo)購模式。阿里的B2B、B2C，甚至C2C，是商家為導(dǎo)向的服務(wù)模式，是幫助商家怎樣營銷、怎樣提高銷售額從而間接獲取傭金的方式。導(dǎo)購模式則是以幫助消費者實惠、便利購物為出發(fā)點，間接幫助商家提高銷售，但卻是以消費者或用戶為導(dǎo)向的服務(wù)模式。

　　導(dǎo)購某種程度上還是為阿里“送食”，而非與阿里爭食，只有當(dāng)它發(fā)展到一定規(guī)模后，才可能威脅到阿里，跟阿里間存在既合作又競爭的關(guān)系。所以當(dāng)阿里反應(yīng)過來時，口袋購物已經(jīng)走遠(yuǎn)，還和其他電商企業(yè)合作繼續(xù)復(fù)制這一模式?？蓪?dǎo)購也非口袋購物一家，也非最早的一家。阿里覺醒后，導(dǎo)購電商還能有多少機會?導(dǎo)購本質(zhì)是導(dǎo)流，沒有知名度的自己是缺乏流量的，需要付出高額的流量獲取成本，流量和收入入口都受限情況下，沒有外部輸血或自我造血的能力，寄人籬下的導(dǎo)購是很難有話語權(quán)和生存能力的。

　　外部輸血還得看自我造血潛力，投資者才會愿去冒風(fēng)險。既然導(dǎo)購也不是一兩家，口袋購物憑什么走到C輪融資，而且投資者各個來來頭不小，從天使輪的明星人物雷軍，再到現(xiàn)在C輪的騰訊，而且投資金額還不小。口袋購物和其他導(dǎo)購電商的差異化在哪，以致頻頻獲得明星資本垂青?

　　口袋購物走技術(shù)導(dǎo)購，而非很多導(dǎo)購網(wǎng)站走的社交導(dǎo)購路線，這方面業(yè)內(nèi)已有很多討論。我想說的一點就是，導(dǎo)購畢竟還是網(wǎng)購，網(wǎng)購的用戶并無社交真實需求，分享和推薦的商品隨著競爭會走向失真，就如大眾點評的用戶評論和推薦，最后難以避免虛假和水分，此路不可持續(xù)。網(wǎng)站本身也難以掌控局面，但技術(shù)智能推薦控制權(quán)在網(wǎng)站，技術(shù)的完善走向的就是更精準(zhǔn)和個性化的推薦，更少存在推薦的真假判斷，只存在推薦的準(zhǔn)確與否，相比社交導(dǎo)購更可持續(xù)。

　　但“為他人做嫁衣裳”的導(dǎo)購，就是這類網(wǎng)站的盡頭嗎?口袋購物甘于只做導(dǎo)購網(wǎng)站嗎?肯定不是，導(dǎo)購最初的誕生或出現(xiàn)，就是為了尋求生存機會，給巨頭或大平臺“送食”，是為了讓自己將來也有口飯吃。巨頭會有醒悟時，花錢買流量做推廣支出是個無底洞，只能自建電商平臺，吃自家做的飯才安心和舒心。

　　做電商都有平臺夢，口袋購物的PC版和微店，培養(yǎng)用戶在該平臺的購物習(xí)慣，需要時間和資金成本，習(xí)慣養(yǎng)成不可速成，大家在阿里和京東購物習(xí)慣的養(yǎng)成，何嘗不是金錢砸和時間熬出來的。而此次C輪融資3.5億美元規(guī)模不小，2億將投向微店，有了騰訊的資金和流量資源支持，口袋購物在同類網(wǎng)站中可以走得更快，而這是阿里不愿看到的，也是阿里難有制敵之策的。

　　三、萬達(dá)電商，土豪很可怕

　　當(dāng)王健林喊出要做全球最大的O2O電商平臺時，大家都在質(zhì)疑“土豪的世界和思維我們不懂”，都紛紛看衰。但看衰大多是利益無關(guān)者的“意見領(lǐng)袖虛榮心作祟”。而那些O2O的創(chuàng)業(yè)者、從業(yè)者和投資者不得不去重視或提高警惕，包括阿里。

　　O2O畢竟是個新模式和新市場，不管是餐飲、社區(qū)還是其他O2O形式，BAT都算是新玩家，既無成功模式，也無絕對優(yōu)勢，對于萬達(dá)這個既擁有地產(chǎn)、又有萬達(dá)廣場這樣的商業(yè)綜合體，還有全球最大電影院線的集團，除了嘲笑其缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因和土豪氣勢，還有哪點讓O2O小伙伴們敢嘲笑的?百度和騰訊，愿為萬達(dá)提供資金和資源支持，除了共同狙擊阿里這樣眾多周知的目的，也有共同探索O2O有效模式的考量。

　　阿里未來公交、未來醫(yī)院等一系列未來計劃中，別忘了還有一個“未來商圈”計劃，不管阿里談LBS概念，還是談O2O概念，未來商圈要成為現(xiàn)實，騰訊和百度支持下的萬達(dá)電商，阿里都得在戰(zhàn)術(shù)上好好重視和防守。