松下幸之助可能是最早在中國社會引起關注的日本企業(yè)家。而最初的興趣，是由1980年代以來市場上錄像機、彩色電視機——無處不在的“National”引起的。后來品牌統(tǒng)一選用“Panasonic”，大多數(shù)人一時間幾乎適應不過來。 的確，松下電器公司是改革開放后最早一批進入中國市場的跨國公司。 1978年10月，時任國務院副總理的鄧小平出訪日本，期間參觀了兩家日企，一家是日產(chǎn)汽車，另一家就是松下電器。 據(jù)說，74歲的鄧小平與83歲的松下幸之助談得很是投機。其后的兩年間，老松下先后兩次訪華，松下公司對華直接投資陸續(xù)展開。他本人的商業(yè)理念、用人之道在1980年代的中國成為東方商人的典范。 事實上，作為20世紀最優(yōu)秀的領導者之一，松下幸之助得到了多種不同文化的認同：在日本，他被尊為“經(jīng)營之神”；在西方社會，他的照片登上美國《時代》周刊封面，躋身世界級企業(yè)管理天才的行列。 可以說，他的創(chuàng)業(yè)過程中匯聚了多元化的成功要素，既有不記后果的冒險精神，也有傳統(tǒng)的東方智慧。 年輕時，松下幸之助沒有機會接受高等教育。9歲被送到一家自行車商店當學徒，幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)換到一家電燈公司打工。以其背景和最初經(jīng)歷，如果按部就班，松下至多在一個中等公司中謀求一個穩(wěn)定的生計。 但是，由于當時老板不愿采納他提出的生產(chǎn)新型電燈插座的建議，松下毅然辭職。他的打算是，自己生產(chǎn)這種產(chǎn)品。1918年，100日元起家的松下電器公司成立了。 從一開始，松下就非常重視公司和員工的關系，他在公司內(nèi)部公開經(jīng)營數(shù)據(jù)，實施透明化經(jīng)營，即使現(xiàn)在，這都是個非常大膽的做法。 不僅如此，松下堅持每月給職工寫信，向大家傳遞他對產(chǎn)品的憂患意識，甚至，為了提高員工士氣，親自打掃公司的衛(wèi)生間。 1930年代中期，松下在公司內(nèi)提出七個指導性精神：品質(zhì)，公正，團隊合作，努力工作，謙遜，社會意識，感恩心情。這是屬于松下的領導藝術：從日常領悟出發(fā)，堅持不懈與員工溝通，由此強化公司凝聚力，并使其在每個工作環(huán)節(jié)中得以落實。這一點，是當年松下公司、或者說日本企業(yè)集體振興的原因之一。 順著這個思路，30歲時，松下創(chuàng)造了50年后世界上的許多大公司仍在沿用的經(jīng)營理念：首先創(chuàng)造優(yōu)秀員工，然后是制造電器的公司。在西方，這被稱為“以人為本”。 二次大戰(zhàn)后，松下幸之助有感于當時日本社會的局面，進一步發(fā)展出注重顧客、交貨速度、產(chǎn)品質(zhì)量、協(xié)作精神以及向員工放權的公司文化。同時，在公司內(nèi)推行“水壩式經(jīng)營”的觀念，在部門之間需要建立調(diào)節(jié)機制，保證穩(wěn)定發(fā)展。松下公司迅速擺脫戰(zhàn)爭陰影，1950年代末期，已成為受世界矚目的消費類電子產(chǎn)品生產(chǎn)商。 40歲之后，松下逐漸成為一個商界領袖，他的領導思想促進了日本現(xiàn)代商業(yè)精神的形成。 晚年的松下幸之助超越了原有的企業(yè)家身份，對公司與社會關系的思考日益深入。56歲，他提出“厚利多銷”之道：透過合理化經(jīng)營，得到合理公平的利益，再把利益公平分配。他堅信，這才是社會和公司共同繁榮的基矗這個理論提出十年后，經(jīng)過深思熟慮的松下提出辭去公司董事長的職位，“在幕后”守望公司的成長。 松下公司的成功不是因為壟斷經(jīng)營、技術領先或政府眷顧，而是因為他那種融合了東西方雙重智慧的治理方式：有時是個深諳賺錢之術的資本家，有時是個身著和服、在深夜中忘卻現(xiàn)實的冥想者。 由于相近的文化傳統(tǒng)，同樣面對西方成熟商業(yè)文明的處境，從亞洲四小龍的稱謂開始，中國商界對東亞國家的經(jīng)濟給予特殊的關注。松下的成功說明，培育具有民族特色的商業(yè)精神是公司成長的關鍵。 ■松下小傳（1805-1989） 1894年 出生于日本和歌山縣 1918年 創(chuàng)建松下公司 1922年 誕生生產(chǎn)與員工教育并進的構想 1925年 首次成為日本最高收入者 1935年 將公司改組為股份有限制 1957年 開始在全日本設立銷售店 1961年 辭去董事長職位，就任會長 1989年 以松下公司顧問身份去世。