GE制定了在同類市場上“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，如果不是，該業(yè)務(wù)經(jīng)理必須“整頓、出售或者關(guān)閉”這個部門。其間，差不多20萬人離開了通用電氣公司。大多數(shù)人只看到了精簡機構(gòu)后財務(wù)狀況的短期改善，幾乎沒有人知道GE如何重新聚集起公司的力量的。因此，與GE類似進行變革的公司多數(shù)都消失了。 GE變革后經(jīng)常聽到這樣的話：“我們有很多想法，而且也知道做什么，但沒有人聽，沒有人讓我們?nèi)プ??！薄拔覀儧]有時間，人員減半，但是該做的工作卻同原來一樣多?！薄叭藛T變動頻繁，即使我死在辦公桌旁幾天了都不會有人發(fā)現(xiàn)，即使發(fā)現(xiàn)這個人也不認識我?！闭麄€公司士氣非常低，非正式組織—友誼的紐帶和在組織中傳播非正式信息的通道—完全處于環(huán)亂狀態(tài)。 韋爾奇意識到：過去幾年花大力氣進行的改革之改變了通用電氣公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和成本基礎(chǔ)，而沒有觸及日復一日的工作方式。公司在財務(wù)和戰(zhàn)略方便取得了很大的改進，但在組織方面卻還有很長的路要走，只有企業(yè)文化改進后，公司的變革才能取得長期的成功。但通用電氣公司潛在的管理文化仍然是遲緩、官僚和注重分析的，經(jīng)理們更加依賴命令和控制，而不是參與和授權(quán)。后工業(yè)時代，人才是組織最寶貴的資源，因此人的工作方式不改變，企業(yè)文化不改變，變革就難以取得成效。意識到這些，韋爾奇開始了他在組織方面的變革。 在組織變革之前，我們看一看GE的CEC（公司執(zhí)行委員會，由GE13個業(yè)務(wù)部門的主管，公司幾個關(guān)鍵部門的主管，以及韋爾奇和他的副主席組成）的運作。以前，每個業(yè)務(wù)部門的主管都要就其業(yè)務(wù)上的事情做一次私人匯報，現(xiàn)在所有部門的主管都能同時聽到來自其他主觀和主席的信息，共同分享組織運作方面最好的實踐經(jīng)驗。實施每一項變革，都需要GE公司的部門主管和經(jīng)理對結(jié)果負更多的責任，即管理策略又管理人，并保持對客戶的關(guān)注。 GE聘請的組織變革方面的專家不是來自一家大的咨詢公司，而是來自一個由那些與通用電氣公司高級業(yè)務(wù)主管有信任關(guān)系的教授和顧問組成的團隊。因為如果雇用的是咨詢公司，他們只會遞交自己的項目。管理團隊的目標是要為GE公司各個業(yè)務(wù)部門和主要的人事部門指定一個“首席顧問”。然后首席顧問可以視需要雇用其他顧問，同他們一起負責分配下來的工作。該團隊的形式非常靈活，也便于組建。 開始變革吧，你就知道難度有多大了！