當(dāng)下的管理，至少存在兩種截然不同的管理模式：一種是試圖將所有人變成一個(gè)人，借此形成強(qiáng)大的組織力量；另一種則是試圖將組織力量拆分成獨(dú)立的個(gè)人，以此解放個(gè)體的獨(dú)立的創(chuàng)造力。 前一種管理，是基于傳統(tǒng)的典型工業(yè)時(shí)代的管理模式，它的目的再明確不過(guò)了：當(dāng)企業(yè)組織的戰(zhàn)略確定之后，管理唯一的工作就剩下為實(shí)現(xiàn)效率而奮斗。 確實(shí)，“效率”幾乎是現(xiàn)代企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的不二法寶——當(dāng)同類型或同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)誕生之后，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，就變成了企業(yè)之間的效率競(jìng)爭(zhēng)。一般來(lái)說(shuō)，效率越高的企業(yè)，成本就越低、價(jià)格也隨之越低，企業(yè)也就變得越具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 后一種管理，則是基于未來(lái)的知識(shí)與信息時(shí)代的管理模式。它的言外之意是說(shuō)：現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，并不是效率之爭(zhēng)、而是創(chuàng)造力之爭(zhēng)——只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)具有足夠的、可持續(xù)性的創(chuàng)造力，企業(yè)組織才能夠在越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。而“創(chuàng)造力”產(chǎn)生的源泉，則是基于個(gè)體、而不是組織的力量。換言之，所謂的組織創(chuàng)新，是一個(gè)假象。只有當(dāng)個(gè)體具備了創(chuàng)新的條件和成果，組織的創(chuàng)新才能夠得以實(shí)現(xiàn)。否則，組織的創(chuàng)新，就因無(wú)水之源而成為了一口枯井。 為效率、還是為創(chuàng)造？ 為效率、還是為創(chuàng)造？這幾乎成了傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)和未來(lái)知識(shí)企業(yè)之間的管理分水嶺。 我們知道，傳統(tǒng)企業(yè)管理的兩個(gè)基本主題是：一個(gè)是效益，另一個(gè)是效率——當(dāng)企業(yè)組織的戰(zhàn)略確立之后，剩下的管理工作就成為創(chuàng)造效率。那么，一個(gè)企業(yè)組織究竟如何創(chuàng)造效率呢？它的秘訣就是：試圖將組織里的所有人變成一個(gè)人。假如每個(gè)人都能夠按照組織的安排井井有條地工作，那么，組織將變得無(wú)往不勝，它也構(gòu)成了傳統(tǒng)的“管理就是控制”或“管理就是命令”的管理命題。 它的言外之意是說(shuō)，只要被管理者服服帖帖地服從命令聽指揮，那么，組織渴望的效率就會(huì)自然而然地產(chǎn)生。顯然，在這樣一種嚴(yán)厲而嚴(yán)格的管理體系中，任何意義上的創(chuàng)造或創(chuàng)意，都意味著破壞而不是貢獻(xiàn)，甚至連大公無(wú)私的奉獻(xiàn)都成為了多余。所以，傳統(tǒng)管理實(shí)質(zhì)是排斥甚至干脆就是拒絕創(chuàng)新的。 但是，時(shí)代卻在悄悄地發(fā)生變化，以“不變應(yīng)萬(wàn)變”的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。它代表著一個(gè)基于“創(chuàng)造力”、而不是創(chuàng)造效率的時(shí)代的來(lái)臨。 在以設(shè)計(jì)人員為主的一家公司里，取消了打卡考勤制度、取消了績(jī)效考核制度、取消了嚴(yán)格的作息時(shí)間……人們可以像居家生活一樣的自由自在，甚至可以帶著一條心愛的寵物狗去上班。這樣做的目的只有一個(gè)：是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造力、而不是為了實(shí)現(xiàn)效率而工作！傳統(tǒng)的打卡考勤制度，只能考核一個(gè)人的一雙勞動(dòng)的手、而不能考核一個(gè)人用來(lái)工作的大腦！也就是說(shuō)，考勤或績(jī)效只能夠考核一個(gè)人的勞動(dòng)成果、卻并不能夠考核一個(gè)人的知識(shí)成果！ 千萬(wàn)不要誤以為上面說(shuō)的是一家新創(chuàng)立的小公司，其實(shí)它是大名鼎鼎的制鞋企業(yè)耐克公司。早在20年前，耐克公司就開始逐漸地退出傳統(tǒng)的生產(chǎn)領(lǐng)域，它將生產(chǎn)環(huán)節(jié)逐漸“外包”，曾經(jīng)龐大無(wú)比的耐克公司，逐漸蛻變?yōu)樾∏傻脑O(shè)計(jì)公司。那么，耐克公司為什么要淡出生產(chǎn)領(lǐng)域、而專職從事設(shè)計(jì)工作呢？原因無(wú)它，耐克公司認(rèn)為未來(lái)的公司，不再是基于生產(chǎn)效率之間的競(jìng)爭(zhēng)、而是基于創(chuàng)造力之間的競(jìng)爭(zhēng)。通俗點(diǎn)說(shuō)，不再是基于“一個(gè)人的一雙勞動(dòng)的手”之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是基于“一個(gè)人的大腦(知識(shí))”之間的競(jìng)爭(zhēng)。 就這樣，“管理(體系)”也隨之發(fā)生了徹底的變革！我們知道，早期的(工業(yè))企業(yè)管理體系，是圍繞著“生產(chǎn)”，而不是圍繞“創(chuàng)造力”而發(fā)生的。也就是說(shuō)，早期的企業(yè)管理是圍繞著“勞動(dòng)”發(fā)生的，而不是圍繞著“知識(shí)”發(fā)生的。 顯然，以“勞動(dòng)”為核心的管理體系與以“知識(shí)”為核心的管理體系，是截然不同的。通俗點(diǎn)說(shuō)，你可以命令“一個(gè)人的一雙手”按時(shí)工作并產(chǎn)生績(jī)效，但是，你卻不能夠命令“一個(gè)人的大腦”按部就班地產(chǎn)生出創(chuàng)意。因?yàn)?，知識(shí)的創(chuàng)造力，只產(chǎn)生于個(gè)人或個(gè)體的內(nèi)部大腦中，而并不產(chǎn)生于外界的上級(jí)命令中。 那么，管理究竟是為效率、還是為創(chuàng)造力呢？它的實(shí)質(zhì)，是在考驗(yàn)?zāi)憔烤故且詣趧?dòng)為核心，還是以知識(shí)為核心的管理體系。假如你是以勞動(dòng)為核心，那么，你所采取的傳統(tǒng)績(jī)效考核則是恰當(dāng)?shù)?；假如你是以知識(shí)為核心，那么，你所采取的傳統(tǒng)績(jī)效的考核體系，則必然隨之崩潰。 事實(shí)上，未來(lái)的管理，只能以個(gè)體為中心，而不是以組織為中心。我們所渴望、甚至是期待的“創(chuàng)新”，只能存在于個(gè)體之中！顯然，在此之前，我們所做的所有努力——譬如期望從組織結(jié)構(gòu)或組織流程——尋找創(chuàng)造力的做法，都不得要領(lǐng)，也就成為了一紙黃粱美夢(mèng)。 如何解放個(gè)體創(chuàng)造力 當(dāng)整個(gè)企業(yè)都是一群“知識(shí)分子”時(shí)，就意味著以生產(chǎn)為主的管理體系，必然被以知識(shí)為主的管理體系所取代。那么，如何才能解放“個(gè)體的創(chuàng)造力”呢？ 當(dāng)下的管理存在著兩種傾向：一種是寄希望于組織(有限度的)解放。它意味著緊密無(wú)縫的流程銜接開始有了些松動(dòng)和解放。但是，無(wú)論如何，它都是有限度的松動(dòng)和解放。因?yàn)樗K究是將人(個(gè)體)鑲嵌在組織的流程中，因此它是一種“有限度的松動(dòng)”。另一種傾向則是寄希望于管理者的胸懷大度與和藹可親。它的言外之意是說(shuō)，只要管理者對(duì)待下屬顯得關(guān)懷備至，那么，被管理者就會(huì)自然而然地釋放出創(chuàng)造力。且不說(shuō)這種做法能否釋放出創(chuàng)造力，即使是能夠的話，那么，它也充滿了管理者個(gè)人的不確定性。因?yàn)樗鼘€(gè)體的創(chuàng)造力，寄希望于管理者的個(gè)人的道德水平上了。 顯然，寄希望于“組織有限度的松動(dòng)”和寄希望于“管理者個(gè)人的高風(fēng)亮節(jié)”，都是不可取的，也是充滿了不確定性的。那么，究竟如何才能解決個(gè)體的創(chuàng)造力呢？ 在我早年管理的私人公司里，曾經(jīng)發(fā)生了一件這樣的事情：一個(gè)軟件設(shè)計(jì)開發(fā)人員，冥思苦想久久不得其解。忽然有一天，他興奮地告訴我：他找到解決問題的方法了！我問他：究竟是如何找到答案的？他說(shuō)：有一天，他去看球賽時(shí)，忽發(fā)靈感時(shí)就找到了解決方法——顯然，他解決問題的方法，既不是來(lái)自長(zhǎng)時(shí)間的冥思苦想，也不是來(lái)自高額獎(jiǎng)勵(lì)的刺激，而是來(lái)自另外一個(gè)意外的生活事件，即“一場(chǎng)不相干的球賽”。這件事，至少說(shuō)明了三個(gè)問題。 首先，它是“不可替代”的，而不是“可替代”的。 我們知道，傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)的管理，遵循著一條基本的管理原則，那就是人才的“可替代性”。就如同塑造標(biāo)準(zhǔn)人的模式一樣，任何人都是可以被替代的，可以被復(fù)制的。當(dāng)一個(gè)流水線上的工人因調(diào)皮搗蛋而不服從管理時(shí)，它會(huì)被迅速地?fù)Q下。但是，在未來(lái)的知識(shí)管理的體系下，任何人都是獨(dú)特的、獨(dú)一無(wú)二的。這其中的原因，就在于是“知識(shí)”，而不是“技能”在發(fā)揮著創(chuàng)造性的作用。顯然，“技能”是可以被復(fù)制的，而“創(chuàng)造力”卻并不能被復(fù)制。 其次，它是由個(gè)人(內(nèi)心)自我激勵(lì)的，而不是由(外部)組織來(lái)激勵(lì)的。 一個(gè)管理者從來(lái)都不能命令知識(shí)分子的創(chuàng)造或創(chuàng)意按部就班地生產(chǎn)或產(chǎn)生出來(lái)——無(wú)論是來(lái)自精神層面的激勵(lì)，或是來(lái)自巨額的經(jīng)濟(jì)層面的刺激，都不能夠命令一個(gè)創(chuàng)造力按質(zhì)按量的生產(chǎn)出來(lái)。那么，知識(shí)分子的創(chuàng)造力來(lái)自哪里？只有一種可能的解釋，那就是來(lái)自他們內(nèi)心的自我激勵(lì)。當(dāng)一種激情、一個(gè)靈感、一種創(chuàng)造力，充滿了他們的內(nèi)心時(shí)，他們就會(huì)釋放出巨大的創(chuàng)造力。而這一切，與管理者的激勵(lì)無(wú)關(guān)，與組織的績(jī)效考核無(wú)關(guān)，更是與組織的巨額經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)關(guān)。假如是與外界的經(jīng)濟(jì)刺激有關(guān)的話，那么，期望“創(chuàng)造力”生產(chǎn)的方法，就太簡(jiǎn)單了，只需拿出一大堆錢，問題便應(yīng)刃而解了。不，不是這樣的，它只與個(gè)人內(nèi)心的激情和欲望有關(guān)，而與外部的組織的各種激勵(lì)無(wú)關(guān)。 第三，它意味著將工作和生活合二為一，而不是傳統(tǒng)的將工作和生活截然對(duì)立。 你是在工作、而不是在生活——這幾乎是來(lái)自傳統(tǒng)管理者最嚴(yán)厲的訓(xùn)斥了。它的言外之意是說(shuō)，工作就是工作，生活就是生活，二者是水火不相容的。假如一個(gè)知識(shí)工作者去看一場(chǎng)球賽的話，那么，管理者會(huì)面無(wú)表情地說(shuō)，你去看吧，但它與工作無(wú)關(guān)。事實(shí)上，正是一場(chǎng)球賽引發(fā)的心靈激蕩，才使得他的創(chuàng)造或創(chuàng)意迸發(fā)出來(lái)?，F(xiàn)在，你還能說(shuō)“球賽和創(chuàng)意”無(wú)關(guān)嗎？！ 它只意味著這樣一個(gè)事實(shí)：工作著，也是在生活著；或者說(shuō)，生活著，也是在工作著。它代表著這樣一種(未來(lái)的)管理：工作和生活被合二為一，而不是傳統(tǒng)意義上的截然對(duì)立。 現(xiàn)在，我們可以解釋如何“解放個(gè)體的創(chuàng)造力”了。 它與組織的解放無(wú)關(guān)，它與管理者的和藹可親無(wú)關(guān)，它與來(lái)自組織層面的激勵(lì)和刺激無(wú)關(guān)……它只與個(gè)人(個(gè)體)的心態(tài)和工作方式有關(guān)。確切地說(shuō)，只有當(dāng)知識(shí)分子被點(diǎn)燃了內(nèi)心的激情時(shí)，他的創(chuàng)造力才會(huì)及時(shí)地迸發(fā)出來(lái)。而“點(diǎn)燃”個(gè)體內(nèi)心的激情，只有一個(gè)恰當(dāng)?shù)姆椒ê屯緩?，那就是?lái)自內(nèi)心的興趣或愛好的動(dòng)力。 簡(jiǎn)而言之，傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)管理體系，是為了實(shí)現(xiàn)“效率(績(jī)效)”而工作。而未來(lái)的知識(shí)企業(yè)的管理體系，則是為了實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)造力(創(chuàng)意)”而工作。在可以預(yù)見的未來(lái)里，“創(chuàng)造力”打敗“效率”是早晚的事。