現(xiàn)在の管理には、少なくとも二つの異なる管理パターンがあります。一つは、すべての人を一人にして強(qiáng)大な組織力を形成しようとすること、もう一つは組織力を獨(dú)立した個(gè)人に分割して、個(gè)人の獨(dú)立した創(chuàng)造力を解放しようとすることです。

前の管理は伝統(tǒng)的な典型的な工業(yè)時(shí)代の管理モデルに基づいています。その目的は更に明確になりました。企業(yè)組織の戦略が確定した後、唯一の管理の仕事は効率化のために奮闘するだけです。

確かに、「効率」はほとんど現(xiàn)代企業(yè)の間で競爭されている不二法寶です。同じタイプや同産業(yè)の企業(yè)が誕生した後、企業(yè)間の競爭は企業(yè)間の効率競爭になります。

一般的に、効率の高い企業(yè)ほど、コストが低くなり、価格も低くなり、企業(yè)が市場(chǎng)競爭力を持つようになります。

_後の管理は、將來の知識(shí)と情報(bào)時(shí)代の管理モデルに基づいています。

現(xiàn)代企業(yè)同士の競爭は、効率の爭いではなく、創(chuàng)造力の爭いである。企業(yè)が十分で持続可能な創(chuàng)造力を持っている時(shí)にこそ、企業(yè)組織はますます激しい競爭の中で不敗の地に立つことができる。

「創(chuàng)造力」が生み出す源泉は、組織の力ではなく、個(gè)人に基づくものです。

つまり、組織革新というのは、一種のイメージです。

個(gè)人が革新的な條件と成果を備えてこそ、組織の革新が実現(xiàn)できる。

さもなくば、組織の革新は水の源がないため、1口の枯れ井になりました。

効率か、それとも創(chuàng)造か？

効率か、それとも創(chuàng)造か？

これはほとんど伝統(tǒng)的な工業(yè)企業(yè)と未來の知識(shí)企業(yè)の間の管理分岐點(diǎn)になっています。

伝統(tǒng)的な企業(yè)管理の二つの基本テーマは、一つは利益であり、もう一つは効率であることを知っています。――企業(yè)組織の戦略が確立されたら、殘りの管理作業(yè)は効率を作ることになります。

では、一つの企業(yè)組織は一體どうやって効率を創(chuàng)造しますか？

その秘訣は組織の中のすべての人を一人にしようとすることです。

すべての人が組織の手配に従って整然と仕事をすることができれば、組織は無気力になり、伝統(tǒng)的な「管理はコントロール」または「管理は命令」の管理命題を構(gòu)成します。

管理者に従順に命令に従って指揮を聞くと、組織が望む効率が自然に発生するという意味です。

明らかに、このような厳格な管理システムの中で、いかなる意味での創(chuàng)造や創(chuàng)意は、貢獻(xiàn)ではなく破壊を意味し、公正無私な奉獻(xiàn)さえ余分になった。

だから、伝統(tǒng)的な管理は実質(zhì)的に排斥されます。

しかし、時(shí)代は靜かに変わり、「不変萬変」の時(shí)代は終わった。

「創(chuàng)造力」に基づくもので、効率を生み出す時(shí)代の到來ではない。

設(shè)計(jì)者を中心とする會(huì)社で、カードの勤務(wù)評(píng)定制度をキャンセルし、業(yè)績審査制度をキャンセルし、厳しい勤務(wù)時(shí)間をキャンセルしました。

人々は日常生活のように自由自在で、愛するペットを連れて出勤することもできます。

このようにする目的はただ一つです。創(chuàng)造力を?qū)g現(xiàn)するためではなく、効率を?qū)g現(xiàn)するために働きます。

伝統(tǒng)的なカードを使って出勤する制度を考査して、一人の労働の手腕を考査することしかできなくて、一人で仕事の大脳に用いることができません！

つまり、勤務(wù)評(píng)定や業(yè)績は一人の労働成果だけを評(píng)価することができますが、一人の知識(shí)成果を評(píng)価することはできません。

上で言ったのは新しい會(huì)社だと誤解しないでください。実は有名な靴メーカーのナイキです。

20年前に、ナイキは徐々に伝統(tǒng)的な生産分野から撤退し始めました。生産段階はだんだん「外注」になります。かつては巨大なナイキ會(huì)社で、小さくて小さい設(shè)計(jì)會(huì)社に変わりました。

では、ナイキはなぜ生産分野からフェードアウトして、デザインの仕事に専任しているのですか？

理由はそれではなく、ナイキは未來の會(huì)社は生産効率の競爭に基づいているのではなく、創(chuàng)造力の競爭に基づいていると考えています。

通俗的に言えば、「一人の労働の手」という競爭に基づくのではなく、「一人の脳（知識(shí)）」という競爭に基づくのです。

このようにして、「管理」も徹底的に変革しました。

初期の企業(yè)管理システムは、「創(chuàng)造力」をめぐるものではなく、「生産」をめぐって発生したものであることを知っています。

つまり、初期の企業(yè)管理は「労働」をめぐるものであって、「知識(shí)」をめぐるものではない。

労働を中核とする管理體系と「知識(shí)」を中心とする管理體系は、全く異なることが明らかになっている。

通俗的に言えば、「一人の両手」に時(shí)間通りに仕事をして成果を出すように命令することができますが、「一人の脳」に順番にアイデアを生み出すように命令することはできません。

知識(shí)の創(chuàng)造力は、個(gè)人や個(gè)人の內(nèi)部脳にしか生まれず、外部からの上級(jí)命令には生まれないからです。

管理は効率的なものですか？それとも創(chuàng)造的なものですか？

その本質(zhì)は、労働を中心とするか、それとも知識(shí)を中心とする管理システムかを試しているのです。

もしあなたが労働を中心としているなら、伝統(tǒng)的な業(yè)績審査は適切です。知識(shí)を中心としているなら、伝統(tǒng)的なパフォーマンスの評(píng)価システムは必ず崩壊します。

実は、未來の管理は個(gè)人を中心として、組織を中心とするのではありません。

私たちが渇望し、さらに期待していた「革新」は、個(gè)體の中にしか存在しません。

明らかに、その前に、私たちがやってきたすべての努力――例えば、組織構(gòu)造や組織の流れから創(chuàng)造力を求めるやり方は、要領(lǐng)を得ない。

個(gè)人の創(chuàng)造力をどう解放するかは、企業(yè)全體が「知識(shí)人」の集団であるとき、生産を主とする管理體系を意味し、必ず知識(shí)を主とする管理體系に取って代わられます。

では、どうやって「個(gè)人の創(chuàng)造力」を解放しますか？

_今の管理は二つの傾向があります。一つは組織（限度がある）の解放に希望を寄せることです。

それは緊密でシームレスなプロセス接続が緩みと解放を開始することを意味します。

しかし、いずれにしても、限りある緩みと解放です。

人（個(gè)人）を組織の流れにはめ込むため、「限度のあるゆるみ」である。

もう一つの傾向は管理者の懐の広さと愛想さに期待を寄せる傾向です。

それは、管理者が部下に対して親切にしていれば、管理者が自然に創(chuàng)造力を放出するという意味です。

このようなやり方が創(chuàng)造力を発揮できるかどうかはともかく、できれば管理者個(gè)人の不確実性に満ちています。

個(gè)人の創(chuàng)造力を、管理者個(gè)人のモラルに託しているからだ。

_明らかに、「組織の緩み」と「管理者個(gè)人のハイライト」に期待を寄せるのは望ましくないし、不確実性に満ちている。

では、個(gè)人の創(chuàng)造力はどうやって解決できますか？

以前管理していた私設(shè)會(huì)社で、あるソフトウェア設(shè)計(jì)開発者が、長い間考えても理解できないことがありました。

ある日、彼は興奮して私に言いました。彼は問題を解決する方法を見つけました。

彼に聞きました。どうやって答えを見つけましたか？

ある日、彼は試合を見に行った時(shí)、ふと思いついた時(shí)に解決方法を見つけました。明らかに彼は問題を解決する方法は長い間の瞑想から來たのではなく、高額な奨勵(lì)からの刺激でもなく、他の意外な生活事件から來たのです。

このことは少なくとも三つの問題を説明した。

まず、「かけがえのない」もので、「かけがえのない」ものです。

伝統(tǒng)的な工業(yè)企業(yè)の管理は、基本的な管理原則に従っています。それは人材の「代替性」です。

標(biāo)準(zhǔn)的な人を形作るパターンのように、誰でも代わりにコピーされます。

ラインの上の労働者がやんちゃないたずらをして管理に従わない時(shí)、それは迅速に変えられます。

しかし、未來の知識(shí)管理の體系の下で、誰もがユニークでユニークです。

その理由は、「知識(shí)」であって、「技能」ではなく創(chuàng)造的な役割を果たしているからです。

明らかに、「技」は複製されますが、「創(chuàng)造力」は複製されません。

_の次には、個(gè)人（心）の自己激勵(lì)によるものであって、組織から激勵(lì)されるものではない。

管理者は知識(shí)人の創(chuàng)造や創(chuàng)意を順番に生産したり生産したりするように命令してはいけません。精神面からの激勵(lì)や巨額の経済面からの刺激に関わらず、創(chuàng)造力の質(zhì)に応じた生産を命じることはできません。

知識(shí)人の創(chuàng)造力はどこから來ましたか？

ただ一つの可能な解釈があります。それは彼らの心からの自己激勵(lì)です。

情熱、霊感、創(chuàng)造力に満ちている時(shí)、彼らは巨大な創(chuàng)造力を放出します。

このすべては管理者の激勵(lì)と関係がなくて、組織の業(yè)績審査と関係がなくて、更に組織の巨額の経済の奨勵(lì)と関係がありません。

外の世界の経済刺激と関係があるなら、「創(chuàng)造力」の生産方法を期待するのは簡単です。お金をいっぱい出すだけで、問題は解決されます。

いいえ、そうではありません。個(gè)人の心の中の情熱と欲望だけが関係しています。外部の組織の各種の激勵(lì)とは関係がありません。

第三に、仕事と生活を一つにすることを意味しています。伝統(tǒng)的な仕事と生活を両立させることではありません。

あなたは仕事をしていますが、生活ではありません。これはほとんど伝統(tǒng)管理者から一番厳しい叱責(zé)を受けました。

仕事は仕事であり、生活は生活であり、両者は水と火のように相容れないという意味です。

知識(shí)人が試合を見に行くと、管理者が顔を合わせて無表情に話します。見に行きましょう。でも、仕事と関係がないです。

実際には、彼の創(chuàng)造や創(chuàng)意がほとばしります。

今でも「球技と創(chuàng)意」は関係ないと言えますか？

仕事をしていても、生活していても、働いているという事実だけを意味しています。

これは、伝統(tǒng)的な意味での対立ではなく、仕事と生活が一つになっているという管理を表しています。

今、私達(dá)はどのように“個(gè)人の創(chuàng)造力を解放します”を説明することができます。

組織の解放とは関係なく、管理者の愛想と関係なく、組織レベルからの激勵(lì)と刺激とは関係がない。

それは個(gè)人（個(gè)人）の心理狀態(tài)と仕事のやり方だけと関係があります。

正確に言えば、知識(shí)人が心の情熱を燃やした時(shí)にこそ、彼の創(chuàng)造力は適時(shí)にほとばしります。

個(gè)人の內(nèi)心の激情を點(diǎn)火して、ただ1つの適切な方法とルートだけあって、それは內(nèi)心の興味あるいは趣味の動(dòng)力から來ます。

伝統(tǒng)的な工業(yè)企業(yè)管理システムは、「効率（パフォーマンス）」を?qū)g現(xiàn)するために働く。

未來の知識(shí)企業(yè)の管理システムは、「創(chuàng)造力」を?qū)g現(xiàn)するために働く。

予見できる未來において、「創(chuàng)造力」が「効率」を破るのは早晩のことです。