“想見見您。”北京某會議的會場外，億邦動力網(wǎng)發(fā)短信給趙迎光。不一會兒，一個發(fā)福的男子憨態(tài)可掬的出現(xiàn)在眼前，頭上頭發(fā)花白。

　　而實際上，他生于1974年，在電話里的聲音清亮的只有二十幾歲。

　　他是淘寶女裝中獨一無二的品牌“韓都衣舍”的創(chuàng)始人，他清晰的記著在2006年的6月27注冊了一個屬于自己的公司，他說“不要怕閑丑，不要因為自己小而自卑，你小的時候，其實是你最有價值的時候。”

　　韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光

　　兩年多的時間，他在淘寶打造了一個獨一無二的韓裝賣貨品牌“韓都衣舍”，營業(yè)額從四五百萬一路飆升到目前的9000多萬，公司人數(shù)從15個人擴張到380多人，辦公面積從幾十平米擴展到2000多平米。

　　而這之前，他賣過化妝品、奶粉、汽車用品，他從只雇一個員工，在八平米的小倉庫里支起一張桌子開始創(chuàng)業(yè)，他熱烈的追求過創(chuàng)業(yè)伙伴，如同追求漂亮的小姑娘。

　　韓國取經(jīng)

　　“從門外漢進入這個行業(yè)做，做到什么程度，可以取得發(fā)展呢?我基本感覺就是成精了就可以發(fā)展了。”趙迎光說成了精了就像老中醫(yī)，在摸著石頭過河的堅持中培養(yǎng)出一種直覺。

　　而這一切從2002年開始，趙迎光修煉了六年多。

　　學韓語，畢業(yè)去貿易公司，常駐韓國，2002年之前的趙迎光做了五年的進出口貿易。但從小喜歡泡電腦機房的他，被網(wǎng)上開店深深吸引，兼職遙控做起了網(wǎng)店小買賣。

　　2006年淘寶開始有意推注冊的公司，醞釀兩年后正式上線的“淘寶商城”，敏銳的趙迎光嗅到了電子商務升溫的前奏，回國注冊了公司。

　　在朋友八平米的二層小倉庫里，趙迎光支了一張桌子，雇了一個員工，正式開始創(chuàng)業(yè)。邀請朋友參觀自己初創(chuàng)業(yè)的公司，從狹窄的樓梯到只能放兩張桌子的辦公室，朋友只說了句“你創(chuàng)業(yè)了，好。”

　　韓都衣舍北區(qū)的辦公區(qū)

　　當賣奶粉一個月可以賣個二三十萬的銷售額，掙得出工資錢時，趙迎光開始辭了工作，專職做起了電子商務。

　　但僅僅兩三個月，趙迎光就知道，這個事情挺懸。雖然營業(yè)額一個月有個幾十萬，但毛利也才10%，純利不到3%，加上價格競爭越來越激烈，到頭來也只能掙個辛苦錢。

　　正當彷徨之際，趙迎光遇上了指點迷津的真人。

　　2007年9月，參加韓國展會充當翻譯的趙迎光去參觀了舊時朋友的新東家，一個網(wǎng)上賣衣服的電子商務公司。走進這個網(wǎng)絡公司倉庫的一刻趙迎光被震撼了，一天發(fā)四萬件貨，這讓當時的他無法想象。而如今韓都衣舍的倉庫已經(jīng)有8000平米，日發(fā)貨3000單的量也在淘寶女裝中屈指可數(shù)。

　　想不通一個電子商務公司怎能有這樣的規(guī)模，趙迎光強烈要求見一見公司的老大。這一次見面，趙迎光醍醐灌頂。

　　韓國公司的老大給了趙迎光三點建議：第一，在網(wǎng)上賣東西，最好是有自己的牌子，將來有機會;第二，最好賣女裝，女裝這個行業(yè)賺錢容易;第三，要做女裝的話，款式盡量多，更新盡量快，只要做好了，一定賺錢。

　　得了真人指點，回國后，趙迎光迫不及待的召集好友商討創(chuàng)業(yè)的想法。如何才能做到這三個要點?

　　“思來想去，覺得代購行。” 趙迎光告訴億邦動力網(wǎng)，“代購只需把貨往那兒一掛，別人給我錢，我從上一家分銷。”

　　但代購寫的都是韓國的品牌，同樣的款式，透明的價格，只能拼10%的利潤。如何能賺錢?如何做出自己的品牌?

　　“代購一開始就不寫牌子，就寫韓都衣舍，根本不寫韓國的牌子。”趙迎光找到了曲徑通幽的路。“一千個品牌里，大家都做那熱門的20個品牌，而我做別人不做的那980個品牌。”當所有代購為那10%的利潤拼得你死我活，韓都衣舍卻可以輕松做個50%的利潤。“我做的品牌在別人家看不到，又不知道什么牌子，在韓國沒法查，可以自由定價，和品牌有類似的概念。”趙迎光自信的告訴億邦動力網(wǎng)。

　　這個代購模式的創(chuàng)新，在相當長的時間內讓趙迎光過著滋潤的日子，韓都衣舍也成為淘寶代購里最有名的牌子，大家都知道韓都衣舍的衣服貴，但是別的地方買不到，消費者買不到只好接受了。

　　但這只是生存的第一步，韓都衣舍的品牌之路才剛剛開始。{page_break}

　　往上游走

　　“電子商務未來能活下來的，一個是平臺型的B2C，一個是通過各個平臺銷售的品牌。”韓國沒有C2C，趙應光從韓國的電子商務經(jīng)驗中，很早便意識到韓都衣舍只能走品牌之路。

　　如果說最初代購時不寫韓國品牌，打“韓都衣舍”是為了自由定價，提升利潤。那么最初為了應對款式多樣、更新快而開辟的產(chǎn)品選款小組模式，則讓韓都衣舍此后走向品牌水到渠成。

　　2008年，開始韓裝代購的趙迎光找了一批學韓語和工藝學院學服裝設計的學生，并將其兩兩一組，負責從韓國的網(wǎng)站上COPY款式，上線產(chǎn)品，每一小組負責10個款，五六十個小組每天就可以上線500-600款產(chǎn)品。

　　這些最初的圖片COPY者，之后則成為韓都衣舍最核心的產(chǎn)品部，120多人的產(chǎn)品部分做兩個部門來管理，占據(jù)公司絕對的人數(shù)。如今在韓都衣舍的淘寶商城旗艦店和C店中都有一個選款師板塊，展示著每一個選款師的愛好和簽名。年輕的面容，年輕的信仰，年輕的時尚，顧客甚至直接可以通過選擇自己喜歡的選款師選擇喜歡的衣服風格。

　　在韓都衣舍的店鋪里，總在顯目的位置有一塊選款師排行榜。

　　“一個是學韓語的，一個是學設計的，天天泡韓國品牌。”這些年輕的選款師迅速掌握了韓國時尚的流行風潮，“有感覺了，膽子大了，就敢從韓國拿貨來了。”

　　從虛庫代購到逐漸增加現(xiàn)貨，韓都衣舍很快成為淘寶女裝里知名的韓國代購品牌。“在淘寶做到一個月銷售額300萬的時候，開始有人注意到我們了。”2008年底，趙迎光的韓國代購風聲鵲起。

　　但這樣的代購太初級。

　　“很多韓國服裝都在國內生產(chǎn)，如果直接從國內生產(chǎn)拿過來豈不更方便?”多年做貿易，趙迎光對進出口貿易輕車熟路。他知道貿易賺不了錢，市場才能賺錢。

　　往上游走，與韓國的網(wǎng)貨品牌合作。趙迎光為此在韓國設立了分公司，派專人駐守負責與品牌商的合作。

　　“我們賣的品牌都是韓國的網(wǎng)貨品牌，他們沒有能力在中國賣，我們和他們談合作，他們出設計，我們聯(lián)系工廠。生產(chǎn)出來1000件衣服，發(fā)給他們500件，我們留下500件。他們在韓國賣，我們在中國賣。如果需要返單，雙方協(xié)商，各得其所。”趙迎光告訴億邦動力網(wǎng)。

　　如今韓都衣舍保持接觸的韓國品牌有1000家之多，規(guī)模從幾百萬到十幾個億不等，在這些眾多的品牌商中，韓都衣舍已可以自由選擇。

　　“韓國設計，中國生產(chǎn)，韓都衣舍出品。”新的賣貨品牌韓都衣舍迅速成為淘寶著名的韓裝品牌，并加入了“淘品牌”大軍。

　　“我們要的是韓國風格，怎么培養(yǎng)我們設計師的韓國風格呢?”趙迎光仍然相信直覺的培養(yǎng)。最初的代購、與品牌商合作，在大量接觸韓國時尚設計的選款中，韓都衣舍培育著自己年輕的設計師，熏陶他們一種骨子里的韓裝感覺。“韓國時尚進口專家”，韓都衣舍已經(jīng)不再進口服裝，而是“時尚”，他擁有一批熏出來的韓裝選款專家。

　　而這批專家，趙迎光一直告訴他們，“你們未來會有自己設計的服裝。”

　　事實上，賣自己品牌的服裝是趙迎光從代購走向品牌的第四步。

　　50%以上的毛利，30%的重復購買率，在流量越來越貴的電子商務里，趙迎光從不遺漏任何一個可以免費獲得流量和提升復購率的機會。淘寶幫派、微博、DM、上線僅一個多月就爆滿31個的韓都衣舍旺旺舍友群……

　　“我們還買得起。” 在淘寶流量越來越貴的一片哀聲中，趙迎光自信的說。銷量一年從2000萬增長到9000萬，1000多萬的淘寶廣告投入對他來說，不是問題。{page_break}

　　放權去做

　　百兩金，是趙迎光的花名，草藥，來自《本草綱目》。

　　韓都衣舍的所有員工都以《本草綱目》中的藥材為花名，所有會議室都用名山命名。百兩金、甘草、黃芪、淡竹葉、厚樸是韓都衣舍的五個老字號，均生于70后，也曾都有正當?shù)穆殬I(yè)。三個律師、一個做房地產(chǎn)的MBA，其中既有高考狀元，又有榜眼。趙迎光總是自謙自己是最差的一個，唯一的優(yōu)勢只是接觸電子商務早。

　　“一個公司到底能夠發(fā)展多大，取決于創(chuàng)始人的格局。”趙迎光明白這是一個團隊作戰(zhàn)的年代，創(chuàng)始團隊的格局多大，到最后這個公司就會做到多大。

　　“找創(chuàng)業(yè)伙伴，我個人認為最好水平比你高，如何讓比你優(yōu)秀的人與你一起創(chuàng)業(yè)?要展開猛烈的追求。”趙迎光說追求創(chuàng)業(yè)伙伴就像追求漂亮的女孩子，“去追求這些比你優(yōu)秀，將來對你起決定性作用伙伴，要勇敢大度的把股份拿出來，不要強調控股權，沒有意義。”

　　用自信和股份，趙迎光追求到了韓都衣舍現(xiàn)在的五位元老。

　　在眾多夫妻或個人起家的淘寶店努力控股公司時，心寬體胖的趙迎光早早采取了放權的管理。“市場變化超乎想象得快，一個人是無法應對的。”形成相對平等的核心管理團隊，分管不同的業(yè)務，這樣去核心化的分權管理讓韓都衣舍發(fā)展超乎尋常的快。

　　17個部門，380多號員工，韓都衣舍僅僅用了兩年多的時間。年底員工達到500人，2011年達到1000人，2012年達到2500-3000人，公司將進入基本穩(wěn)定。“一直在招人”趙迎光告訴億邦動力網(wǎng)。

　　五個核心成員每人分管3個左右的部門，趙迎光只需負責營銷、融資和戰(zhàn)略的事，其他的細節(jié)完全由部門分管老大負責。而五個老大在一起的會議也只是談談要攻占什么地方。

　　部門有部門經(jīng)理、副經(jīng)理，之下有業(yè)務主管，主管下有小組組長，精細的組織管理架構下，是其最核心的“小組”單位管理辦法。

　　“每個小組每月都有相應的額度，小組組長完全可以決定這個額度的用途。”選什么樣的款，選多少件，花多少錢。只有特殊情況超出額度時，小組組長才需經(jīng)過主管和經(jīng)理的審批。而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣的越多，額度越大。 “厲害的小組一個月可以做到200萬。”趙迎光驕傲的告訴億邦動力網(wǎng)。

　　與此同時，小組的銷量又與小組提成直接掛鉤。賣的越多、毛利越高、庫存周轉越快、退換貨越低，小組提成就越高。

　　但這種以小組為單位的放權管理并非孤立，整個韓都衣舍有自己獨立開發(fā)的選款系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)。“下面每一項工作的動作公司相對應的各層級管理層都能看到，不同的是主管看的次數(shù)多些，而我看的次數(shù)少些。”趙迎光告訴億邦動力網(wǎng)。

　　“我們的財務系統(tǒng)用用友的，等我們倉庫一天發(fā)1萬單的時候，我們會讓專業(yè)的公司來做。” 趙迎光告訴億邦動力網(wǎng)，專業(yè)的事情交給專業(yè)的人和公司做才是聰明之舉。