他反對在企業(yè)里搞什么民主，這倒有點為科斯的企業(yè)理論做注腳。在后者看來，正是企業(yè)家和交易的替代者。

　　有的時候，郭臺銘是八卦新聞的主角；有時候，他又是不少負面報道的焦點；有時候，他又如何“顯擺”出自己的權勢地位，譬如訂婚時何等人物出席，等等。

　　郭臺銘無疑是個具有爭議的人。但是，這個年代，最怕的就是沒有爭議。

　　關于他的決策風格，管理理念，用人法則，同樣具有爭議。那些善良的人們喜歡用“霸氣”、“獨裁”這樣在現(xiàn)在看來算不上好的詞匯來描繪他。支持他的人則也不惜近乎獻媚地說：“你寧愿選擇跟著一個積弱不振、茍延殘喘的皇帝，還是一個版圖不斷擴張的大汗？”

　　成吉思汗是郭臺銘的偶像。顯而易見，他也經常“誤”以為自己就是產業(yè)界或者代工界的“成吉思汗”。

　　他反對在企業(yè)里搞什么民主，這倒有點為科斯的企業(yè)理論做注腳。在后者看來，正是企業(yè)家和管理者主導的威權體系才降低了交易成本，使其成為市場交易的替代者。

　　這可能也反映了他的戰(zhàn)略—“四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶”。既然自己帶領的是“四流人才”，而且對自己有超級自信，講民主，既不必要，也無可能。

　　倒是“一流客戶”的想法頗有意思。

　　富士康就像一座“軍營”。員工要軍訓，高層管理者回答不了問題就要挨罵，管你是千萬富翁還是億萬富翁，郭老板讓你罰站就得罰站。

　　就是這樣一個滿足于人唯唯諾諾的郭臺銘先生，對找“一流客戶”真是敢于下本，做到極致。他說：“從客戶的角度出發(fā)，讓合作伙伴占便宜。”

　　做任何事情都做到極致，做到競爭對手望洋興嘆。這是尋找“一流客戶”的本錢。郭臺銘不無炫耀地說：“我們公司光模具人員就有六千位，一個月內做好一千模具，包括塑模、沖模，全球有幾家公司做得到？”在交貨時間上，鴻海利用組織切割方式，將交貨周期從3~6個月縮短到兩個禮拜，現(xiàn)在甚至能做到3~5天就交付。所謂的商業(yè)神話—“只要郭臺銘搶來的客戶，就不會跑掉”—真不是浪得虛名。

　　其次，要在客戶關系管理上做到極致。要搶“一流客戶”，“我能”是遠遠不足夠的，還要“我樂意”的姿態(tài)。

　　這個故事要回溯到邁克爾·戴爾欲在臺灣尋找代工，并為此準備了亞洲之行。面對這塊“肥肉”，包括廣達電腦董事長林百里、仁寶電腦總經理陳瑞聰以及施振榮在內，都莫不希望餡餅歸己。準備就緒后，大家在機場忐忑不安地迎候戴爾。當戴爾走出機艙后，后面緊跟著郭臺銘，眼鏡跌落了一地。原來，郭臺銘已經提前半年知悉了戴爾的行程，并且親赴美國，感動了戴爾，也把戴爾的亞洲之行“降格”為“鴻海行”。

　　為了開拓印度市場，郭臺銘帶頭吃印度菜。不僅他自己吃，要要自己的兒子女兒吃，就連郭臺銘的母親也不得例外。郭說，他不僅帶母親去吃印度菜，還承諾要帶母親到印度去看一看：“她聽了還挺高興的。”

　　就是這樣，站得高，才能看得遠。既然定位在找“一流客戶”，就不能拿出“三流的服務”。