“外貿(mào)鞋企當(dāng)中。

　　 近日，記者獲悉，晉江外貿(mào)鞋企加來盟鞋塑有限公司開始對旗下流水線的管理進行變革，邁出了“產(chǎn)銷分離”的第一步。而除了加來盟之外，不少外貿(mào)鞋企也在做著這方面的準(zhǔn)備。

　　 企業(yè)主：減少浪費規(guī)范管理

　　記者了解到，加來盟現(xiàn)擁有6條流水線，為了方便管理，加來盟總經(jīng)理林耿煌不久前已將其分成3個獨立的分廠，每個分廠管理2條流水線的生產(chǎn)，實行總部與工廠分離、財務(wù)獨立核算的管理模式。

　　“已經(jīng)跟三個分廠的生產(chǎn)副總簽了合作合同了，接下來將以與分廠合作經(jīng)營的方式來經(jīng)營公司。”林耿煌向記者表示，進行這樣管理改革，主要就是為了降低生產(chǎn)成本。

　　據(jù)悉，雖然說是“產(chǎn)銷分離”，但由于外貿(mào)型企業(yè)與品牌企業(yè)的不同之處就在于，品牌企業(yè)需要銷售，而外貿(mào)型生產(chǎn)則只需接訂單。因而，更加形象地說，應(yīng)該是外貿(mào)型工廠開了自己的“外貿(mào)公司”，或者說，是生產(chǎn)副總“承包”了企業(yè)的加工廠。

　　“以后，總部只負責(zé)接訂單，而三個生產(chǎn)副總要接訂單必須先報價，節(jié)省下來的成本公司將作為利潤，把很大一部分讓利給工廠的管理層。”林耿煌表示，只有這樣讓干部參與到公司的經(jīng)營，才能讓大家看到屬于自己的空間。

　　據(jù)透露，加來盟公司將把節(jié)約下來的材料成本中的40%讓利給生產(chǎn)副總，再由生產(chǎn)副總自由支配這部分資金的發(fā)放。

　　“現(xiàn)在競爭這么激烈，向管理要效益無疑已經(jīng)成了企業(yè)的突破口。而要更好地留住高管，也必須給他們可以放開手腳的平臺。”林耿煌如是表示，希望此次管理上的創(chuàng)新能夠為加來盟公司的發(fā)展助一臂之力。

　　 高管：更好的平臺

　　“老板說了，在生產(chǎn)管理上能夠節(jié)約成本，將分出20%的利潤作為給我的回報。”在愛樂體育公司已經(jīng)工作了十多年的生產(chǎn)副總馬萬成不久前向記者透露。“現(xiàn)在老板給了自己這樣一顆定心丸，有了一個發(fā)展平臺，自己肯定會一直效勞下去。”

　　 有這種觀點的不僅是馬萬成一人。事實上，不少外貿(mào)鞋企高管都很向往這種模式。

　　“這種管理模式對高管而言是一個很好的平臺，肯定能夠省下很多成本，單是人力資源這塊就十分可觀。”鴻綺輕工有限公司生產(chǎn)副總梅凱龍表示。

　　“現(xiàn)在買工人現(xiàn)象有多嚴重大家都心知肚明，每年買一個工人，按最低的行情價來算也要2000元的支出，假設(shè)一個工廠有500個人，那么就要支出100萬。但是，如果是由生產(chǎn)副總來經(jīng)營，這筆錢就可以省下來了。”梅凱龍向記者算了一筆賬。

　　梅凱龍這樣算賬是有根據(jù)的。

　　“大部分生產(chǎn)副總都有自己的人脈資源，不是親戚也是老鄉(xiāng)，大家都跟著他干，不會收這個買工錢，這就是省下的。還有，很多工廠里有一些崗位根本是虛設(shè)的，可以合并起來的，因為之前是公司聘來的，誰也不愿意去打破別人的飯碗，留著也無所謂。但如果自己是老板，為了多賺一點錢，自然是另外一種做法了。”梅凱龍表示，何況，這種管理模式，一來讓高管擁有一個很好的平臺且鍛煉了自己的能力;二來，高管會更盡力做事，因為不再有自己只是高級打工者的感覺了。那是在為自己做事了，那就是自己的事業(yè)了。對企業(yè)而言，不但降低了成本，規(guī)范了管理，穩(wěn)定了團隊，也減少了很多企業(yè)主要花費在生產(chǎn)管理上的精力，實在是一舉多得。

　　專家：雙贏的管理模式

　　 對于外貿(mào)鞋企的這一做法，管理專家張錫民表示，一種市場催生一種管理模式，只要兩者是公平談判，那就是可執(zhí)行的管理模式。

　　“外貿(mào)型工廠實行這種管理模式確實不多見，但也不是沒有地方借鑒。”張錫民表示，這就像是外貿(mào)公司做大了要開自己的工廠一樣，外貿(mào)工廠做好了也可以獨立出自己的一個外貿(mào)公司來。

　　“只要二者之間的財務(wù)關(guān)系理清了，二者之間是公平談判的結(jié)果，任何一種管理模式都有其價值所在。”張錫民表示，品牌企業(yè)實行產(chǎn)銷分離，是用市場來規(guī)范生產(chǎn)、促進生產(chǎn)，那么，外貿(mào)型企業(yè)也可以用訂單來規(guī)范加工廠，二者本質(zhì)上沒有很大的區(qū)別，甚至還更簡單一些。

　　為加來盟實施這個項目的指導(dǎo)老師華春雪則用了詳細的數(shù)據(jù)論證了這種做法的可行性。

　　“雖說是財務(wù)獨立核算，盈虧自負，但是，其實高管們的工資還是企業(yè)發(fā)，不是真正的承包。高管不需要出成本費用，廠房、設(shè)備、工人都是企業(yè)的，這是一個現(xiàn)成的平臺，只要能夠?qū)⒃械墓芾碜龅酶?，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，杜絕浪費，就能得到額外的收入。”華春雪向記者解釋道，因為雖然財務(wù)獨立核算，但實際上還是有千絲萬縷的聯(lián)系，企業(yè)主的目的只是想要規(guī)范管理，而不是別的，所以，會給工廠留一定的利潤空間。

　　 比如，一雙鞋，總部接單是30元，而成本是26元，那么，總部就會向自己的分工廠出至少27元的價格下單，讓工廠有一定的利潤空間。華春雪表示，正由于雙方都有利潤分成，也保證了這種模式的可行性。

　　“假設(shè)一個工廠，一條流水線一年能夠省下來20萬的材料成本，那么，其中有8萬是屬于這個工廠管理干部的額外收入。生產(chǎn)副總級別至少可以獲得數(shù)萬的獎金，一個中層干部則能分到一萬多，連基層干部也有七八千。這對于干部而言，就是實實在在多出來的收入，何況一個工廠也不只一條流水線。再加上一年的利潤分成，那么，一個生產(chǎn)副總一年下來的額外收入至少也有十來萬，比跳槽被挖更實在。”華春雪最后表示。