2012年倫敦奧運(yùn)會，“中國制造”雖未像2008年北京奧運(yùn)會那樣瘋狂砸金搶鏡頭，但“CHINA”的身影卻隨處可見。那么，隨著比賽進(jìn)入尾聲，倫敦奧運(yùn)的余熱也將慢慢退卻。于是，在“后奧運(yùn)時期”，其贊助品牌是繼續(xù)狂投廣告宣傳費(fèi)，還是勒緊褲腰帶沉淀或采取行之有效的營銷手段去有效應(yīng)對疲軟的市場?這個很現(xiàn)實(shí)的問題擺在了閩派鞋服企業(yè)的面前。

　　戰(zhàn)略1：

　　設(shè)計營銷贏得忠誠度

　　眾所周知，“明星代言”讓晉江成為中國的品牌之都，“明星代言”在一定程度上可以說成就了福建的眾多鞋服、食品企業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)闹?，而類似瘋狂?ldquo;體育贊助”，在一定程度上提升了福建的眾多鞋服、食品企業(yè)知名度的同時，贏得了其美譽(yù)度。作為2012年倫敦奧運(yùn)會中國奧委會唯一指定皮具供應(yīng)商，廈門策樂實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理馬博毅表示，設(shè)計營銷更將極大程度地為品牌贏取忠誠度!

　　通過上屆北京奧運(yùn)盛會，我們可以清楚地看到“設(shè)計營銷”模式的難能可貴。一個形象代言人劉翔的退賽，讓諸如NIKE、奧康、平安、上海通用、伊利等大牌措手不及，顏面盡失;Adidas投入13億作為北京奧運(yùn)會主贊助商的“體育贊助”，卻因為精心打造的奧運(yùn)主題廣告主人公得到了被“詛咒”的惡名，對不缺品牌知名度、需要提升美譽(yù)度和忠誠度的阿迪達(dá)斯而言，是有點(diǎn)事與愿違。

　　“品牌的基礎(chǔ)是產(chǎn)品，而產(chǎn)品的來源就是設(shè)計。每個品牌都是利用產(chǎn)品把自己特有的品牌文化傳遞給消費(fèi)者。”有著數(shù)十年鞋服品牌運(yùn)營經(jīng)驗的馬博毅表示，一家企業(yè)只有擁有高端優(yōu)秀的研發(fā)設(shè)計人員及其團(tuán)隊打造出屬于自己個性的產(chǎn)品，才能不斷地吸引消費(fèi)者。這已經(jīng)成為消費(fèi)者判斷其是否是一個優(yōu)秀而成熟品牌的標(biāo)志。

　　戰(zhàn)略2：

　　提高效率穩(wěn)住現(xiàn)金流

　　當(dāng)下，無論是運(yùn)動鞋類，還是服裝行業(yè)都雙雙陷入了嚴(yán)重的產(chǎn)品同質(zhì)化和價格戰(zhàn)，在這兩個因素的共同作用之下，消費(fèi)疲軟現(xiàn)象在所難免。福建省紡織服裝出口基地商會相關(guān)負(fù)責(zé)人指出，當(dāng)經(jīng)濟(jì)上行時，企業(yè)在渠道運(yùn)營上的巨大投入都可以通過銷售的增長來抵消。但在消費(fèi)疲軟期，由于渠道運(yùn)營的投入有很大一部分都屬于固定費(fèi)用，一旦銷售增長受到抑制，很快就會影響企業(yè)贏利水平。同時從深層次上說，這也會要求企業(yè)渠道運(yùn)營模式發(fā)生改變，消費(fèi)疲軟時期需要企業(yè)對渠道進(jìn)行更為精細(xì)化的運(yùn)作和管控，這對企業(yè)而言是較大的挑戰(zhàn)。

　　以李寧為例，其2012年第一季度遭遇了兩位數(shù)的跌幅，其根源在于高庫存待消化和渠道乏力。相比之下，安踏、特步國際、361度和匹克的表現(xiàn)就要相對好一些。

　　因此，強(qiáng)化內(nèi)部運(yùn)營，降低經(jīng)營成本，提高效率，穩(wěn)住現(xiàn)金流，鞏固市場基礎(chǔ)，這些都是消費(fèi)疲軟時期企業(yè)所必須修煉的“內(nèi)功”。該負(fù)責(zé)人指出，消費(fèi)疲軟時期往往是企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的時期，以服飾行業(yè)為例，一些企業(yè)想嘗試像H&M、ZARA等快時尚服裝企業(yè)那樣轉(zhuǎn)型，加大研發(fā)投入、縮短生產(chǎn)周期、加快產(chǎn)品更新速度;而另一些企業(yè)則希望提高品牌美譽(yù)度，加大產(chǎn)品的研發(fā)力度，更快推出新產(chǎn)品，還有的企業(yè)則希望吸引更多的專業(yè)人才，針對消費(fèi)者做市場調(diào)研，并有針對性地開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)。

　　戰(zhàn)略3：

　　廠商一體加強(qiáng)終端掌控

　　那么，究竟要如何才能突破消費(fèi)疲軟帶來的困局呢?馬博毅認(rèn)為，“后奧運(yùn)時代”，企業(yè)要想突破消費(fèi)疲軟的一個重要手段就是通過透徹洞察消費(fèi)需求，不斷進(jìn)行細(xì)分來實(shí)現(xiàn)差異化，并從中挖掘更大的藍(lán)海。一個有效的手段是，企業(yè)可以通過不同的子品牌來實(shí)現(xiàn)對不同細(xì)分消費(fèi)需求的有效“占位”。

　　不過，在終端建設(shè)的花團(tuán)錦簇之中，成本的上漲和疲軟消費(fèi)使得終端建設(shè)由企業(yè)的“殺手锏”變?yōu)槠髽I(yè)沉重的“負(fù)擔(dān)”。因此，鞋服企業(yè)必須改變這種粗放式渠道運(yùn)營的局面，強(qiáng)化廠商一體化合作，同時加強(qiáng)終端掌控，具體可以從以下三個方面著手：

　　首先，必須打破廠商之間的“囚徒困境”，重點(diǎn)推動代理商公司化運(yùn)營體系的構(gòu)建，要求代理商在組織體系、團(tuán)隊配置和管理體系上都要構(gòu)建起一套較為系統(tǒng)的運(yùn)營體系，并與企業(yè)的相關(guān)組織體系及管理體系相匹配，從而實(shí)現(xiàn)雙方之間的一體化合作;

　　其次，必須改變以往粗放式的區(qū)域市場拓展模式，構(gòu)建起聚焦精耕的運(yùn)作體系，對區(qū)域市場實(shí)施有目的、有計劃、有步驟的系統(tǒng)化拓展，從而提高區(qū)域市場的成功率，打造牢固的戰(zhàn)略根據(jù)地，為品牌的擴(kuò)張夯實(shí)市場基礎(chǔ)，有效應(yīng)對市場競爭;

　　再次，必須提煉一套標(biāo)準(zhǔn)化的終端店鋪售賣模式，以此保障代理商、加盟商以及直營店鋪的單店經(jīng)營業(yè)績，從而實(shí)現(xiàn)渠道的快速擴(kuò)張，這是鞋服企業(yè)最薄弱、難度最大同時也最有提升空間的一環(huán)。