萬達硬傷：電商≠O2O

　　很多傳統(tǒng)企業(yè)在沒明白什么是電商之前，就揚言要進軍O2O。那么，為什么做電商就要死盯住O2O呢?

　　隨著O2O在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)的大熱，甚至業(yè)內(nèi)人士幾乎到了“言必稱O2O”的地步了。作為一名互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)人士，如果不談幾句O2O甚至都不好意思說自己是搞互聯(lián)網(wǎng)或者搞電商的。但問題是：現(xiàn)在國內(nèi)的大多數(shù)電商企業(yè)真的需要立即試水O2O嗎?真正實踐O2O模式的又有幾家呢?

　　換句話說，萬達到底需要怎樣的電商，難道必須一定是O2O嗎?按照慣例，做O2O需要具備三大基礎(chǔ)，商家資源、SNS(移動互聯(lián)網(wǎng)+互聯(lián)網(wǎng))、支付工具。除了雄厚的線下商家資源外，萬達幾乎一清二白，窮得就只剩下錢了。因此，從資質(zhì)上講，萬達并不適合立即上馬O2O。

　　考慮到目前國內(nèi)幾乎尚無成功的O2O案例，本文大膽揣測：O2O更多的是一種趨勢，而非一種成熟的商業(yè)模式和現(xiàn)實。例如，如今正發(fā)展的如日中天的阿里巴巴、京東商城乃至小米手機均不是O2O模式。因此，作為一個傳統(tǒng)企業(yè)，首先需要做的是看清自身的定位和真實需求，并進而了解最基本的電商法則，而不是去追逐最時髦最花哨的商業(yè)模式。

　　一、商家利益。從王老板對盈利的苛刻要求上來看，傳統(tǒng)行業(yè)首先迫切要求的能否順利完成銷售業(yè)績，盡快實現(xiàn)盈利，而非長期深耕與電商領(lǐng)域。但除了線下商家資源和在線支付工具外，O2O更多地強調(diào)線下用戶體驗。這不僅僅是傳統(tǒng)行業(yè)最為致命的硬傷，更是一項短時間內(nèi)難以見效的內(nèi)功修煉過程。例如，曇花一現(xiàn)的團購網(wǎng)站即因為線上瘋狂打折侵蝕商家利益，線下戶體驗糟糕不升反降用，紛紛死亡。

　　二、粉絲忠誠度。作為國內(nèi)首富和飽受詬病的商業(yè)地產(chǎn)商家，萬達不僅在消費者心目中的印象分大打折扣，更是完全信奉赤裸裸的“金錢至上”法則。這也是傳統(tǒng)行業(yè)為什么做不好電商的根本原因，他們不明白所謂粉絲，從根本上講，是一種精神訴求，而非物質(zhì)利益需要，雖然利益不可避免地存在。

　　三、平臺利益。正如億歐網(wǎng)專家賀關(guān)武所言，所有電商平臺都在追求速度最快、規(guī)模最大化和流量最大化，也迫于投資方的壓力，就得快跑。因而忽視了對平臺文化和制度的規(guī)范和建設(shè)，導(dǎo)致電商平臺墮落為一個赤裸裸的商業(yè)利益集合體，用戶體驗極差。因此，作為傳統(tǒng)企業(yè)，萬達更應(yīng)該仔細(xì)思考：如何把商業(yè)地產(chǎn)平臺轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的嚴(yán)肅問題。

　　由上可知，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是電商巨頭們不同，傳統(tǒng)行業(yè)試水電商時首先應(yīng)看清自身定位，有的放矢，而非一味地去與業(yè)界巨頭們盲目攀比，競相燒錢，去追逐那些看上去很美的流行商業(yè)模式和不成熟概念。

　　既然萬達不適合立即著手O2O，那么這是不是就說明了萬達缺乏做電商的先天基因，不適合做電商呢?并不是。

　　需要特別說明的是，O2O根本不等于電商，而只是電商的一種商業(yè)模式之一。但是由于傳統(tǒng)行業(yè)形態(tài)各異，要想成功試水電商，不僅僅需要研究某個商業(yè)模式，甚至可能綜合運用多個商業(yè)模式的混合模式。當(dāng)然，也許傳統(tǒng)企業(yè)可能還需要練就一些自身的殺手锏，形成某些擅長的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，比如像小米手機那樣強大的“聚粉能力”。

　　如何打贏三大戰(zhàn)役?

　　結(jié)合萬達自身龐大的線下資源，雄厚的資金實力以及先天性的電商基因缺失，萬達成功進軍電商的關(guān)鍵不在于死死盯住當(dāng)前已經(jīng)被炒作的白熱化的“O2O模式”，而在于成功打贏以下“三大戰(zhàn)役”，在穩(wěn)扎穩(wěn)打中慢慢培育自身的電商基因與電商信心。

　　首先，要打贏“賣貨戰(zhàn)役”。為什么首先是“賣貨”?即使不做電商萬達不照樣“賣貨”嗎?準(zhǔn)確的說，此處的賣貨應(yīng)為互聯(lián)網(wǎng)時代的新型賣貨。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)時代帶來了巨大的營銷紅利，而憑借這些龐大的營銷紅利居然成就了一批根本不懂實際業(yè)務(wù)和沒有產(chǎn)品生產(chǎn)能力的炒作投機企業(yè)等，如黃太吉之流等。因此，萬達的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該拿出自身的核心產(chǎn)品，首先實現(xiàn)觸網(wǎng)，摸索如何挖掘利用互聯(lián)網(wǎng)時代巨大的營銷紅利，盤活自身龐大的存量資產(chǎn)而非顧彼失此，丟了西瓜揀芝麻。

　　同時，作為傳統(tǒng)企業(yè)萬達對短期利潤的苛刻要求也必然要求其從最基本的賣貨著手。就在萬達豪擲50億再次進軍電商之前，背靠騰訊、京東兩座大山的拍拍網(wǎng)再次強勢上線，但也僅僅低調(diào)地宣稱三年內(nèi)不打算盈利，而作為一介門外漢的萬達，竟絲毫不改“人傻錢多”的作風(fēng)，竟揚言“三年內(nèi)實現(xiàn)盈利”，由此可見，沒文化的確真可怕。

　　其次，要打贏“聚粉”戰(zhàn)役。毫不夸張地說，聚粉能力幾乎是萬達最致命的弱點之一。一方面，由于作為首富，王健林及其萬達在傳統(tǒng)行業(yè)里幾乎已經(jīng)發(fā)展的登峰造極。因此，在屌絲經(jīng)濟與粉絲經(jīng)濟時代，王氏帝國斷不會放下多年來苦心經(jīng)營得到的“尊貴”來“摧眉折腰事粉絲或者屌絲”;另一方面，“只有腦殘粉才是真粉”。作為一家大型商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，王健林及其萬達從來就不缺乏足夠多的人氣，但是卻幾乎沒有多少忠誠度極高的真粉絲。因為所謂粉絲，必定是超出基本經(jīng)濟利益訴求之上的精神需求。在這一點上，王老板肯定想不明白，這種典型“90后”的思維哲學(xué)，但是慶幸的是，王公子具有這種經(jīng)營粉絲經(jīng)濟或?qū)沤z經(jīng)濟的潛質(zhì)與能力。正如王公子所言，“我不在乎他們是否有錢，反正都沒有我有錢。”雖然頗為粗俗，但卻是反映了一種超越經(jīng)濟利益之上的精神訴求與情懷。

　　最后，萬達還要打贏“建平臺”一役。作為一家以“高大上”自詡的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，王老板及其萬達的目標(biāo)絕非僅僅“三年實現(xiàn)賣貨盈利”或“聚集幾個粉絲而已”。本文認(rèn)為，王老板的最終訴求絕對是要將目前萬達這種依靠大平臺賺錢的商業(yè)模式完全復(fù)制到網(wǎng)絡(luò)虛擬空間中，坦白說，王老板不僅要“盈利”，更要賭贏與馬云阿里帝國的“億元賭局”。

　　當(dāng)然，“建平臺”也是成功打贏“賣貨”、“聚粉”兩大戰(zhàn)役之后的必然要求。在具備強大的線上線下銷售能力，并擁有大批忠實粉絲之后，萬達接下里要做的就是建立和整合資源，建立大平臺，實現(xiàn)供需對接。

　　綜上所述，與進軍空泛而不成熟的O2O模式而言，根本不具電商基因的萬達不如首先打贏實實在在的“三大戰(zhàn)役”，這樣反而更加有實際意義。當(dāng)然，也更容易實現(xiàn)許下的“三年內(nèi)實現(xiàn)盈利”的豪言壯語。