3年115家的新門店，這樣的計(jì)劃意味著沃爾瑪未來3年后仍將是中國實(shí)體快消品的商超老大，而加之沃爾瑪中國從高福瀾時(shí)代開啟的門店增質(zhì)提效的改革，將給沃爾瑪帶來業(yè)績提升將與門店規(guī)模同步的巨大想象空間。圖為沃爾瑪全球CEO董明倫接受新華網(wǎng)記者專訪。

　　巨頭很強(qiáng)大，但巨頭也很脆弱。巨頭之所以強(qiáng)大，是因?yàn)樗麄冺槕?yīng)了時(shí)代的需求，開辟了全新的市場(chǎng);巨頭之所以脆弱，也是因?yàn)闀r(shí)代的需求，只不過，需求變化了，當(dāng)顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)時(shí)，當(dāng)市場(chǎng)上現(xiàn)有產(chǎn)品或者消費(fèi)模式被更為便宜、更為方便的產(chǎn)品替代，當(dāng)全新的消費(fèi)群體被激活，巨頭就會(huì)陷入被顛覆的沼澤。

　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)電商的顛覆浪潮席卷而至?xí)r，歷經(jīng)了半個(gè)世紀(jì)快速發(fā)展的世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪不得不走上自我變革之路。

　　曾經(jīng)的百年柯達(dá)、曾經(jīng)的翹楚諾基亞、曾經(jīng)的革新者松下，面對(duì)新的消費(fèi)習(xí)慣和商業(yè)模式，近乎徹底喪失了應(yīng)變能力。反觀，蘋果公司、亞馬遜、特斯拉等企業(yè)，可見，勝利者屬于善于運(yùn)用新技術(shù)與新模式的顛覆者。

　　沃爾瑪，如何才能依托于實(shí)體零售業(yè)50年來所累計(jì)的品牌、思維、模式等優(yōu)勢(shì)，抵擋住新商業(yè)、新模式、新渠道的沖擊沃爾瑪能否在移動(dòng)電商浪潮席卷下，依舊屹立潮頭沃爾瑪能否在中國零售業(yè)的亂局中殺出一條血路，續(xù)寫“傳奇”

　　沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫在15個(gè)月內(nèi)的三次赴華，也許正是來求解沃爾瑪?shù)淖晕腋镄轮罚吘怪袊袌?chǎng)依舊是全球增長速度最快的零售市場(chǎng)。

　　沃爾瑪，誕生于上世紀(jì)60年代的美國，全球最大，最成功的家族企業(yè)之一，超過220萬的雇員，遍布世界的門店，年?duì)I收近5千億美元，多次蟬聯(lián)世界500強(qiáng)首位……任何一項(xiàng)紀(jì)錄都在書寫著屬于沃爾瑪?shù)摹皞髌妗?。然而，傳奇總存在被超越的危險(xiǎn)和可能。

　　阿里巴巴，誕生于上世紀(jì)90年代的中國，全球最大，最成功的電商平臺(tái)之一，2014年全年，阿里巴巴總營收762.04億元，凈利潤243.20億元。盡管與沃爾瑪?shù)?千億美元營收相比遠(yuǎn)有差異，但是，旗下淘寶網(wǎng)的年交易額早已突破一萬億元人民幣，成為全球最大的電子商務(wù)交易平臺(tái);2014年天貓、淘寶“雙十一”交易額571億元，每分鐘支付成功的峰值為79萬筆/分……

　　近年來，沃爾瑪在中國市場(chǎng)頻繁遭遇各種“挑戰(zhàn)”：食品安全，毛利暴跌，關(guān)店潮，財(cái)務(wù)造假，業(yè)態(tài)危機(jī)……連控股的一號(hào)店市場(chǎng)份額跌至1.4%也被詬病為是沃爾瑪?shù)摹肮芾聿簧啤?，“零售業(yè)霸主”顯然需要為自己正名。

　　作為沃爾瑪曾經(jīng)的國際業(yè)務(wù)總裁，董明倫被看做沃爾瑪“求變”的標(biāo)志，是沃爾瑪打破傳統(tǒng)，向零售業(yè)痼疾“say no”的決心。

　　伴隨著電商迅速崛起和都市便利店的爆發(fā)式增長，中國零售業(yè)近20年來粗放式擴(kuò)張方式已然走到盡頭，大型零售商超步入微利時(shí)代，部分老牌外資零售巨頭開始顯示臃腫之態(tài)。

　　“除去電商的競(jìng)爭(zhēng)壓力，在北上廣等一線城市，各類精品超市進(jìn)入快速布點(diǎn)階段，進(jìn)口商品、生鮮產(chǎn)品、藥妝產(chǎn)品等成為競(jìng)爭(zhēng)的亮點(diǎn)。在二三線城市，眾多的連鎖賣場(chǎng)、中檔超市、社區(qū)超市以及便利店也開始迅速崛起。這些新的變化，讓家樂福、沃爾瑪以及樂購等國際巨頭很不適應(yīng)”，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)相關(guān)人士表示。