Zara終于開始涉足電子商務(wù)了。

　　這個西班牙低價時裝巨頭，于9月2日在六個歐洲國家開設(shè)了網(wǎng)上商城，希望借助新渠道促進公司的銷售業(yè)績。

　　據(jù)悉，首批登陸的國家包括西班牙、德國、法國、意大利、葡萄牙和英國，Zara在這些國家的銷售額占到其總量的40%。

　　在網(wǎng)上“叫賣”之前，Zara已著手進行了大量的準(zhǔn)備工作。與其他時裝業(yè)零售商相比，Zara擁有更多的Facebook追隨者，其在Facebook推出的網(wǎng)頁眼下共吸引了440萬粉絲，專門介紹品牌時裝的iPhone應(yīng)用程序也被下載了兩百萬次。在此基礎(chǔ)上，它的官方網(wǎng)站去年共錄得3350萬次訪問。

　　市場調(diào)查機構(gòu)尼爾森最近在55個國家進行的一次調(diào)查表明，在網(wǎng)民熱衷購買的商品中，服裝名列第二，僅次于書籍。在英國，接近10%的服裝銷售都通過網(wǎng)絡(luò)進行。照此推理，活躍于網(wǎng)際的Zara應(yīng)該是發(fā)展電子商務(wù)的先行軍。

　　事實上，在Zara之前，各大時尚巨頭便開始爭相搶跑互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。世界第二大的服裝巨頭，美國GAP集團在8月12日將其網(wǎng)購業(yè)務(wù)從美國擴展至其他55個國家，并承諾在今年底將網(wǎng)店增加至65個國家。此外，世界排名第三的瑞典H&M集團早在1998年便開通了德國等七個國家的網(wǎng)上銷售，并在近期計劃進軍另一龍頭市場——英國。

　　從這個角度看，Zara似乎有些“步人后塵”。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，去年西班牙的線上服裝銷售量只占全年電子商務(wù)營業(yè)額的2.5%，在法國也只占到5.6%。盡管西班牙的另一低價時裝品牌Mango早在2000年就開通了網(wǎng)購，但線上渠道的銷售額也只占其總收入的1%罷了?？偛克趪娮由虅?wù)發(fā)展踟躕，決定了電子商務(wù)現(xiàn)階段只是Zara的一種補充渠道。

　　此外，Zara做網(wǎng)購還需考慮品牌覆蓋率的問題。公司希望在歐洲試水后，官方網(wǎng)店能擴展至品牌實體店所在的全球77個國家。但事實上，Zara在歐洲赫赫有名，在更多新興市場還處于建立品牌形象的初級階段，也還處在渠道開拓的初步階段。如果將銷售遷移到網(wǎng)絡(luò)，是否會影響到線下渠道的開拓與管理?

　　以中國為例，Zara進入中國市場為時不久，在國內(nèi)的消費群體仍偏小眾。這個時候，公司更希望消費者“享受到門店的購物體驗，建立品牌形象”。因此，也不難理解Zara目前為何僅開通歐洲幾國電子商務(wù)平臺。

　　事實上，即便在歐洲市場，Zara的新渠道要滲透仍然面臨著不小的挑戰(zhàn)。Zara的期望是，網(wǎng)上渠道和實體店能夠同步更新產(chǎn)品，因為其一周一換款的模式十分契合網(wǎng)購消費者的心理。

　　但現(xiàn)實的難處是，大部分電子商務(wù)網(wǎng)站目前仍然承擔(dān)著清理庫存或甩尾貨的職能。換言之，電子商務(wù)的特性依然是低價或折扣。MMbuy購物網(wǎng)創(chuàng)始人林文欽就曾指出，“把傳統(tǒng)知名品牌原封不動地搬到網(wǎng)上去賣，傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上與實體渠道價格同步，結(jié)果銷量奇差無比;最后，網(wǎng)站往往成為了價目表，徒有其名。”

　　對Zara來說，公司同樣需要思考“虛實結(jié)合”的具體策略。比如，線上與線下渠道如何充分地互動?怎樣避免線上渠道成為一種擺設(shè)?

　　“應(yīng)該說，消費者不會因為有了線上渠道而不去實體店逛，很可能是在線上看中了某個款式，去實體店試穿后，最后在網(wǎng)上下單。”觀潮網(wǎng)創(chuàng)始人葉琦崢表示。值得關(guān)注的是，Zara允許消費者在網(wǎng)上訂購后，去附近的門店取貨。這在一定程度上也促進了線上線下消費的互相轉(zhuǎn)換。

　　除了渠道沖突外，Zara做網(wǎng)購的另一大現(xiàn)實挑戰(zhàn)就在于物流配送。要知道，對涉足“快時尚”的B2C公司來說，最重要的步驟就是理順渠道和配送。原先，Zara可能一周對門店補一次貨，開通網(wǎng)購平臺后，公司很可能改為“天天補貨”，這無疑會大大加重公司的物流負荷。試想一下，如果網(wǎng)購的物流效率還跟不上Zara一周換一款的速度，將是多么可笑的事?