貝納通是一個(gè)始終與色彩相關(guān)的品牌，它致力于用色彩裝扮世界，從五顏六色的服飾，延伸到不同膚色的種族。它通過(guò)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)著品牌所向往的一種無(wú)國(guó)界的溝通模式。

　　20世紀(jì)60年代，貝納通誕生于意大利的一個(gè)家庭作坊式的公司。最初，貝納通套衫是由四兄妹中的朱麗安娜親手織的，配以鮮艷的色彩以區(qū)分英國(guó)產(chǎn)的羊毛衫，帶有明顯的地中海及南美風(fēng)格的亮艷配色成了貝納通的特色。如今貝納通已經(jīng)建立起迎合青少年口味的一種消費(fèi)文化并擁有眾多忠誠(chéng)顧客。至2009年，貝納通集團(tuán)在全球120多個(gè)國(guó)家擁有6000多間零售店，每年生產(chǎn)約1.5億件服裝。

　　時(shí)尚特性

　　在以針織為核心休閑服裝領(lǐng)域，貝納通處于時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)地位，貝納通特立獨(dú)行的風(fēng)格更是體現(xiàn)了年輕一代的價(jià)值觀。貝納通使世界各地文化彼此交流，鮮明地表現(xiàn)出各個(gè)不同的風(fēng)俗民情與生活方式，讓消費(fèi)者能享受到異國(guó)風(fēng)情與文化，宛如親身經(jīng)歷了旅游與探險(xiǎn)的樂(lè)趣。

　　營(yíng)銷策略

　　▲貝納通供應(yīng)鏈特色

　　貝納通應(yīng)用有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略，每年可向全球4000多家店生產(chǎn)、分銷5000萬(wàn)件服裝。在高速流行、快速換季的國(guó)際服裝品牌市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，贏得了不斷細(xì)分中的市場(chǎng)份額和銷售利潤(rùn)。

　　貝納通從銷售到制造工廠再到產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)，應(yīng)用的都是計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，假如一家專賣店缺貨，所隸屬的銷售代理會(huì)馬上知曉，且會(huì)將訂單錄入傳給位于意大利的主機(jī)。主機(jī)讀出這款服裝的款式、色彩和尺寸等信息，并傳輸給編織機(jī)。機(jī)器生產(chǎn)出服裝后，工廠的工人將其放入安裝箱送到倉(cāng)庫(kù)，包裝箱上的條碼中含有這家店的地址信息。盡管這個(gè)分撥中心只有8名工作人員，每天則要處理23萬(wàn)件服裝。一旦店鋪需要，計(jì)算機(jī)馬上就會(huì)讓機(jī)器人運(yùn)行并閱讀條形碼，在倉(cāng)庫(kù)的30萬(wàn)個(gè)貨位中找出這箱貨物，裝車運(yùn)送到銷售地點(diǎn)。

　　▲靈活應(yīng)對(duì)不確定性

　　很多情況下，即使終端用戶對(duì)產(chǎn)品的需求穩(wěn)定，供應(yīng)鏈上仍有可能出現(xiàn)需求信號(hào)的失真。在應(yīng)對(duì)不確定性，貝納通的“延遲戰(zhàn)略”產(chǎn)生了明顯效果。

　　在服裝行業(yè)，染色這個(gè)步驟一般在生產(chǎn)商購(gòu)買原料之后就開(kāi)始了。染色之后的原料可以開(kāi)始流水化生產(chǎn)，直至最后成品的完成、分銷。但貝納通把染色放在生產(chǎn)流程的最后，即貝納通的初成品是沒(méi)有顏色，在后期根據(jù)客戶的需要再染上不同的顏色。這樣使得公司在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求調(diào)整生產(chǎn)方面有更大的靈活性，同時(shí)庫(kù)存也可以大幅下降。

　　在供應(yīng)量大、銷售穩(wěn)定的紡織品上，貝納通選擇了工廠生產(chǎn)供應(yīng);對(duì)于高度靈活的新產(chǎn)品，則采用可變的工廠，獲得靈活性和市場(chǎng)的高溢價(jià)。雙重響應(yīng)供應(yīng)鏈對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)就是魚(yú)與熊掌兼得。

　　▲廣告雙策略

　　貝納通富有爭(zhēng)議的廣告很難讓人忽視，它成功地運(yùn)用了現(xiàn)代傳媒的力量，這是其最成功的品牌推廣策略之一。與此同時(shí)，它也并未放棄正常的按部就班的服裝廣告，獲得盡量多的曝光率和更加廣泛的受眾才是做廣告最終目的。

　　仔細(xì)評(píng)估可以發(fā)現(xiàn)，貝納通比較富爭(zhēng)議性的系列廣告，其實(shí)刊登的次數(shù)都很少，且經(jīng)常被禁止，消費(fèi)者看到的貝納通廣告經(jīng)常是在新聞版面上。如果從整合傳播的角度來(lái)看，貝納通雖然一直喊冤，覺(jué)得受到誤解，但無(wú)疑貝納通的廣告得到了最多的報(bào)導(dǎo)，其效果就如同其他品牌辦了一場(chǎng)大型促銷活動(dòng)一樣。

　　自1985年開(kāi)始，貝納通都是展現(xiàn)兩種不同概念的廣告和新聞，一個(gè)講的是服飾本身的特質(zhì)及和諧感，另一個(gè)訴求的卻是社會(huì)議題的沖突性。在具有爭(zhēng)議性的部分得到廣泛的注意之后，貝納通并沒(méi)有忘掉流行服飾追求花樣翻新的職責(zé)，因此平常的廣告并沒(méi)有停止。{page_break}

　　典型案例

　　“褪色”與“加速”

　　五彩繽紛的貝納通貝開(kāi)始“褪色”了。盡管通過(guò)良好的供應(yīng)鏈體系和具有特點(diǎn)的市場(chǎng)推廣使得貝納通成為過(guò)去30年中大獲成功的品牌，但是在登上美國(guó)《商業(yè)周刊》和Interbrand聯(lián)合評(píng)選的全球100個(gè)最佳品牌之列的同時(shí)也得到了一語(yǔ)道破品牌目前窘境的評(píng)語(yǔ)：“主張寬容、帶有爭(zhēng)議的廣告使其名聲大振，但還有誰(shuí)在穿貝納通的衣服呢?”

　　由于金融危機(jī)的影響，公司2009年贏利下跌，從2008年的1.15億歐元跌至1.22億歐元，下降3.7%。服飾部分的收入比2008年少了8.7億歐元。

　　面對(duì)頹勢(shì)，公司開(kāi)始著手實(shí)施重組計(jì)劃，將提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率作為主要目標(biāo)。他們首先在北美公司啟用了WIDE(Worldwide Intergrated Distribution Enterprise)來(lái)管理整個(gè)貨運(yùn)流程。采用這些物流舉措的結(jié)果是物流成本減少了55%。比如一件商品從意大利運(yùn)送到美國(guó)的時(shí)間從22天減到了7天。貝納通認(rèn)識(shí)到若要恢復(fù)以往的光輝就得“加速”，以追趕“快速時(shí)尚”的后起之秀們。

　　策略分析

　　貝納通的競(jìng)爭(zhēng)者幾乎都是國(guó)際化的零售商(蓋普、H&M、Zara)，他們基于經(jīng)濟(jì)效益的考慮(勞動(dòng)力成本最低、國(guó)際貿(mào)易約束的影響最小等因素)，形成了自己的國(guó)際化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，基本上實(shí)現(xiàn)了全部外部化經(jīng)營(yíng)。

　　貝納通在運(yùn)用快速供應(yīng)鏈系統(tǒng)方面的后起之秀如Zara和H&M的追趕下，風(fēng)光不再獨(dú)好，盡管也有金融危機(jī)的因素，但其傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致業(yè)績(jī)持續(xù)走下坡路。特別是在針對(duì)新興市場(chǎng)的戰(zhàn)役中，表現(xiàn)不佳。當(dāng)首家H&M進(jìn)入中國(guó)上海，便占據(jù)了原來(lái)貝納通旗艦店的位置，取而代之。

　　貝納通與以上品牌最大的不同在于其強(qiáng)勁的縱向上游價(jià)值鏈整合運(yùn)作和管理32個(gè)生產(chǎn)中心的內(nèi)部生產(chǎn)，而其他品牌則大多為生產(chǎn)外包，盡管有利于統(tǒng)籌管理，但是企業(yè)過(guò)于龐大，靈活度較低，因此在設(shè)計(jì)變得更加時(shí)尚的同時(shí)還需要變得更快速，這需要的是制造流程和物流系統(tǒng)改革，優(yōu)化協(xié)作、縮短不必要環(huán)節(jié)，合理調(diào)配資源，以凸顯其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系的優(yōu)勢(shì)。

　　不足之處

　　貝納通作為品牌形象鮮明，品牌認(rèn)知度高的大眾時(shí)尚品牌，通過(guò)富有創(chuàng)意的雙策略廣告推廣和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，獲得了服裝銷售和社會(huì)影響力的雙豐收。與此同時(shí)，由于家族性企業(yè)的弊端，導(dǎo)致供應(yīng)鏈速度較慢，負(fù)擔(dān)重，在面對(duì)以快速見(jiàn)長(zhǎng)的新興品牌時(shí)，失去了競(jìng)爭(zhēng)力。因此要向市場(chǎng)細(xì)分、占據(jù)有利地址、拓展新興渠道方面努力。