2011年8月28日，對(duì)上海美特斯邦威股份有限公司（下簡(jiǎn)稱美邦服飾）董事長(zhǎng)周成建來(lái)說(shuō)，是個(gè)特別的日子。

　    3年前的這一天，他帶領(lǐng)美邦服飾登陸深交所，融資逾13億元。而10多年前，公司還是溫州一家小的服裝廠。周成建帶領(lǐng)公司以輕資產(chǎn)模式，迅速在國(guó)內(nèi)休閑服裝領(lǐng)域異軍突起。

  　  上市后的美邦服飾不僅改變了單一運(yùn)作模式，推出ME&CITY，線上專供品牌AMPM，鞋類品牌祺等；還不斷豐富Meters/bonwe的產(chǎn)品線，滿足不同年齡段消費(fèi)者的需求。

    　今年5月，BrandZ最具價(jià)值全球品牌榜單發(fā)布，美特斯邦威以14.46億美元的價(jià)值，躋身全球服裝品牌10強(qiáng)，也是唯一一個(gè)入選該排行的中國(guó)本土品牌。

    　但上市三年，公司也并非一帆風(fēng)順。ME&CITY創(chuàng)立伊始就作為獨(dú)立事業(yè)部運(yùn)作，并重金簽下大牌明星代言；隨著銷售成本、租金及裝修費(fèi)用上漲，2010年，美邦第一季度凈利潤(rùn)同比下滑90%，上半年凈利潤(rùn)同比下滑83%；另外，庫(kù)存攀高，2011年第一季度，存貨逾30億元。

  　  站在這樣的時(shí)點(diǎn)上，周成建告誡自己及其團(tuán)隊(duì)，“要堅(jiān)持做好這個(gè)裁縫”。他的目標(biāo)已經(jīng)從“中國(guó)裁縫”變成“世界裁縫”，并用互聯(lián)網(wǎng)精神改造整個(gè)公司。他的一個(gè)夢(mèng)想是：自己旗下電商網(wǎng)站邦購(gòu)網(wǎng)在中國(guó)，就相當(dāng)于全球電商巨頭亞馬遜在世界上做得最好國(guó)家的水平，“就是要做中國(guó)的亞馬遜。”

  　  但他深知，堅(jiān)持并非易事；堅(jiān)持的同時(shí)，必須不斷總結(jié)過(guò)去，不斷在管理模式、流程、人才培養(yǎng)等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

  　  反思“得與失” 

   　 不能盲目創(chuàng)新，當(dāng)下和未來(lái)始終是一種協(xié)調(diào)、平衡的發(fā)展

  　  可否分享上市三年來(lái)你的一些思考與心得？

   　 周成建：這三年有得有失，總的來(lái)說(shuō)，得大于失，得到的是可以長(zhǎng)期受用的東西。

   　 中國(guó)企業(yè)過(guò)去只求規(guī)模、速度，沒(méi)有真正地深入思考內(nèi)在的管理，包括我們，這么多年來(lái)都是這樣。社會(huì)在變，時(shí)代在變，消費(fèi)者習(xí)慣在變，這三年讓我更加明白，如何去滿足、適應(yīng)這些變化，做好自己。

   　 隨著零售業(yè)向國(guó)際開放，中國(guó)市場(chǎng)開始慢慢變得有競(jìng)爭(zhēng)，有競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候不是速度問(wèn)題，也不是規(guī)模問(wèn)題，更多是內(nèi)部管理、管控能力的問(wèn)題。這三年，我在產(chǎn)品開發(fā)，管理流程，人才隊(duì)伍建設(shè)，組織、業(yè)務(wù)模式等方面的思考是比較多的。

   　 另外，三年來(lái)，我從純粹的機(jī)會(huì)主義者慢慢變成了一個(gè)有強(qiáng)烈風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的人。過(guò)去我腦子里只有機(jī)會(huì)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)今天白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，必須要有足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，做任何事情都要做360度的風(fēng)險(xiǎn)思考。

   　 是什么讓你從原來(lái)無(wú)畏的狀態(tài)變得有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)？

    　周成建：這也是上市以后帶來(lái)的變化。每一次向外界公布財(cái)報(bào)的時(shí)候，有沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)理想的狀態(tài)？有沒(méi)有達(dá)到我們理想的狀態(tài)？我們都會(huì)去分析和思考。

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　　很多事情，多做了還不如少做。為什么多做？就是因?yàn)闆](méi)有敬畏感，因?yàn)槟銉?nèi)心沒(méi)有想清楚做這件事的價(jià)值在哪里？

 　   做ME&CITY時(shí)，想清楚了嗎？

   　 周成建：做ME&CITY對(duì)整個(gè)公司來(lái)說(shuō)太有價(jià)值了。它面向22-35歲年齡段的都市白領(lǐng)，與偏重18-25歲學(xué)生群體的“Meters/bonwe”形成強(qiáng)有力的互補(bǔ)與支撐。

  　  但也有遺憾。當(dāng)時(shí)計(jì)劃2009年做20億銷售額，營(yíng)銷等投入很大，結(jié)果沒(méi)做到，成本已經(jīng)在那里了，對(duì)財(cái)務(wù)影響就很大了。如果當(dāng)時(shí)先不去大規(guī)模開店，也不期望一夜之間做多大規(guī)模，比如2008年銷售1億-2億，2009年3億-4億，2010年5億-6億，這樣的話就會(huì)很健康。這就是因?yàn)闆](méi)有足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，不敬畏，不畏懼。接下來(lái)我們做祺、做電子商務(wù)就不會(huì)這樣了。

  　  360度考慮風(fēng)險(xiǎn)，其中是否包含財(cái)報(bào)表現(xiàn)？

   　 周成建：當(dāng)然。

  　  如果考慮財(cái)報(bào)表現(xiàn)，會(huì)否一定程度上限制你們大膽創(chuàng)新？

   　 周成建：我覺(jué)得不會(huì)。這幾年我們的創(chuàng)新工作沒(méi)有停過(guò)，ME&CITY在持續(xù)地做，鞋品牌祺又出來(lái)了，電子商務(wù)也在做，始終在創(chuàng)新。當(dāng)然不能盲目創(chuàng)新，我們強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)下和未來(lái)始終是一種協(xié)調(diào)、平衡的發(fā)展。

   　 做“互聯(lián)網(wǎng)裁縫” 

    　這是傳統(tǒng)門店與電子商務(wù)結(jié)合的模式，在理念、文化、管理流程、供應(yīng)鏈及整個(gè)機(jī)制上應(yīng)是互聯(lián)網(wǎng)的載體

 　   李寧等傳統(tǒng)企業(yè)早就在做電商。你們的電商平臺(tái)邦購(gòu)網(wǎng)2010年底才上線。這是最好時(shí)機(jī)嗎？

   　 周成建：因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候我剛感覺(jué)明白了，但不一定是真的明白了，這個(gè)感覺(jué)不一定是對(duì)的，也可能是錯(cuò)的。

   　邦購(gòu)網(wǎng)會(huì)成為一個(gè)什么樣的平臺(tái)？

   　 周成建：希望有一天，至少是市場(chǎng)占有率方面和這個(gè)領(lǐng)域里面，達(dá)到數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)先水平，這是一個(gè)基本目標(biāo)。邦購(gòu)網(wǎng)應(yīng)該是中國(guó)的亞馬遜。

   　 是指運(yùn)作模式像亞馬遜一樣成功，還是說(shuō)也要做一個(gè)類亞馬遜的平臺(tái)型的電商公司？

    周成建：是它的運(yùn)作模式。亞馬遜在全球是非常成功的。我們希望未來(lái)邦購(gòu)網(wǎng)在中國(guó)版圖上，相當(dāng)于亞馬遜在世界上做的最好的一個(gè)國(guó)家的水平。這是我的追求。

  　  你對(duì)成功的把握有幾成？

   　 周成建：從我自己的戰(zhàn)略層面思考，應(yīng)該說(shuō)，八九不離十。在戰(zhàn)術(shù)上，我們還在起點(diǎn)，還沒(méi)有太多好的機(jī)制能支撐我們做到這一點(diǎn)，還需要時(shí)間。

 　   在戰(zhàn)略層面又在做哪些思考？

  　  周成建：未來(lái)5-10年，整個(gè)企業(yè)應(yīng)該從一個(gè)傳統(tǒng)裁縫變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)裁縫。所謂互聯(lián)網(wǎng)裁縫，并不只是在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售，它是傳統(tǒng)門店與電子商務(wù)結(jié)合的模式，但在理念、文化、管理流程、供應(yīng)鏈及整個(gè)機(jī)制上，應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)的載體。

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　　這是我要做的，我始終在思考和推動(dòng)這個(gè)事情。 

  　  我個(gè)人覺(jué)得未來(lái)人會(huì)真正進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的生活，互聯(lián)網(wǎng)生活包括媒體、商務(wù)、社交和其它方面的生活為一體。

  　 供應(yīng)鏈管理是亞馬遜最值得稱道的一個(gè)方面。您認(rèn)為理想的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁礃幼樱?/p>

  　  周成建：從工廠到消費(fèi)者手里，是5-10天時(shí)間，這是最理想的狀態(tài)。當(dāng)然這是指一部分產(chǎn)品，畢竟還需要鋪場(chǎng)數(shù)，季前數(shù)，最后還有季中補(bǔ)單速度，面料等所有東西都要準(zhǔn)備。

  　  不同的速度有不同的成本，只要你從市場(chǎng)分析，用什么速度能匹配市場(chǎng)需求，那就合理了。你可以做到10天之內(nèi)從車間到消費(fèi)者手里，只要你愿意花成本就可以做得到，我們要圍繞這個(gè)方向把機(jī)制建立起來(lái)。

   　 美邦原來(lái)供應(yīng)鏈的原點(diǎn)是在設(shè)計(jì)中心，企劃中心；真正高效的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是以門店為原點(diǎn)，以消費(fèi)者為原點(diǎn)，兩種邏輯是完全不同的。我們過(guò)去的供應(yīng)鏈管理是以批發(fā)商為主的供應(yīng)鏈管理，不是以零售商為主的供應(yīng)鏈管理，現(xiàn)在我們的供應(yīng)鏈管理是圍繞互聯(lián)網(wǎng)和零售商結(jié)合的供應(yīng)鏈去做的。

 　   領(lǐng)悟“搭班子，帶隊(duì)伍”

    　人最后會(huì)回到一種本能，管理者與被管理者首先是相互信任，這很重要

    　你曾說(shuō)越來(lái)越感覺(jué)到“搭班子，帶隊(duì)伍”的重要性?，F(xiàn)在是怎么理解的？

    　周成建：第一，對(duì)一個(gè)崗位來(lái)說(shuō)，人是適合與否的問(wèn)題，不是能力強(qiáng)弱的問(wèn)題。這是我們最近才學(xué)會(huì)的，以前可能會(huì)盲目地覺(jué)得，一個(gè)人能力很好，但不知道如何把他放在合適的位置上，最后就沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

    　第二，管理者是支持、協(xié)助被管理者的，這是管理者與被管理者一個(gè)重要的關(guān)系。這些我們剛開始都是不懂的，剛開始可能更多的是一種指責(zé)，甚至叫罵，這是沒(méi)用的。手下能力強(qiáng)不強(qiáng)，在于帶隊(duì)伍的頭有沒(méi)有本事，手下無(wú)能就是自己無(wú)能，這個(gè)也是這么多年來(lái)我自己慢慢總結(jié)的。

    　第三，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，如果成功是別人的，責(zé)任是自己的，那大家跟著你工作就愉快了，如果成功都是自己的，失敗都是別人的，那大家跟著你工作還有什么力氣？把這種觀念從我這里開始，慢慢貫穿到整個(gè)公司，這樣整個(gè)氣場(chǎng)就順了。

   　 以前可能更多的是用腦袋考慮問(wèn)題，現(xiàn)在更多的是用心考慮問(wèn)題。只要用心，將心比心，對(duì)方會(huì)感受得到的，這樣團(tuán)隊(duì)就建好了，事情就做順了。沒(méi)那么復(fù)雜。

   　 你比較看重的領(lǐng)導(dǎo)方式和要素有哪些？

   　 周成建：職業(yè)又專注。對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、結(jié)果的管理策略、辦法是否清晰，對(duì)管理理解是否有制度化、人性化的認(rèn)識(shí)。但也沒(méi)有什么具體的領(lǐng)導(dǎo)方式和要素。

   　 你對(duì)管理的理解越深，最后是越生活化、常態(tài)化的東西，也是真正最佳的一種方法。你非要硬逼總結(jié)出一套理論、一套價(jià)值觀，不一定適合。人最后會(huì)回到一種本能，管理者與被管理者首先是相互信任，這很重要。

    　在公司做決策時(shí)，是否最后還得你拍板？

    　周成建：我們是民主集中制。

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　　現(xiàn)在做很多決策，首先是各部門討論、研究，然后各自提交自己的意見(jiàn)。何為民主集中制？最后領(lǐng)導(dǎo)者肯定是要拍板的，不拍板怎么弄，不可能抽簽吧，抽簽不是碰運(yùn)氣嘛，那就麻煩了。

    　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，可以對(duì)很多東西不懂，但必須能辨別誰(shuí)對(duì)，誰(shuí)錯(cuò)，必須能從三五個(gè)觀點(diǎn)中，決定以哪個(gè)為主，或者從中把它抽離出來(lái)，變成一個(gè)觀點(diǎn)，指導(dǎo)大家怎么做。這是領(lǐng)導(dǎo)者必須要具備的能力，否則事情不可能做好。