都說2012是服裝產(chǎn)業(yè)百年一遇的“冬天”，跟大多數(shù)企業(yè)的遭遇不同，早在2010年末，威紅集團高層開始就以敏銳的市場嗅覺運籌帷幄，從戰(zhàn)略布局、組織管理、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、目標預(yù)算及資金儲備為今年過冬做了諸多實質(zhì)性的準備工作。

　　從國際市場向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)移

　　由于國際形勢的不樂觀，目前建立專門團隊盯緊國內(nèi)市場;從加大資產(chǎn)投入向加大新產(chǎn)品新技術(shù)研發(fā)投入轉(zhuǎn)移，2012年全年預(yù)計研發(fā)投入300萬元;從手工高操作成本向電腦化低操作成本轉(zhuǎn)移;2012“鳥槍換炮”預(yù)計投產(chǎn)600臺電腦橫機和300臺電腦平車，通過這一提效可增加利潤數(shù)千萬元。全面實現(xiàn)傳統(tǒng)手工到電腦智能化操作的轉(zhuǎn)移;從低附加值代加工向創(chuàng)建高附加值自主品牌轉(zhuǎn)移，2011年集團旗下東莞迪納服飾有限公司創(chuàng)建的“衣際”品牌，12年將以專賣及連鎖店形式主攻國內(nèi)高端男女服裝及童裝市場，目前品牌已著手進入市場實質(zhì)性運作階段。

　　從降項目成本向砍項目預(yù)算轉(zhuǎn)移

　　企業(yè)一直講降成本，但多年來成本一直居高不下，去年10月起，威紅集團就通過加強目標預(yù)算管理直接砍預(yù)算，從源頭上控制了高成本的可能。針對人才“空降兵”的各種局限性，去年上半年起，該集團開始對公司管理框架進行洗牌，以好福利好待遇善待好員工并當成合作伙伴，許多已離職在外面發(fā)展的同仁在重新投入公司懷抱的同時，也帶回了新的發(fā)展資源。這樣，在保障公司隊伍穩(wěn)定的同時也增強了企業(yè)的造血功能。

　　由于早準備、早謀劃、高起點、高規(guī)劃、年前成本得以有效控制，隊伍穩(wěn)定士氣高漲，業(yè)內(nèi)信譽良好，在各項工作穩(wěn)定開展的同時，同時也獲得了客戶和銀行全力支持，當前可謂“三軍已動，糧草充分”，集團各項工作在這個服裝產(chǎn)業(yè)的冬天呈現(xiàn)出逆勢飄紅的態(tài)勢，當前公司正以昂揚的狀態(tài)走進屬于威紅人自己的服裝產(chǎn)業(yè)春天。面向未來，威紅集團提出了堅持客戶第一，尊重員工價值，促進社會和諧，努力打造讓員工有幸福感、讓產(chǎn)品有國際競爭力的“服裝王國”的奮斗目標。

　　面對沿海不斷攀高的勞動力成本，公司早在兩年前就啟動內(nèi)地生產(chǎn)基地工程，目前于內(nèi)地投資的500畝服裝工業(yè)園已顯雛形，預(yù)計于2013年正式投產(chǎn)盈利。真正做到了從沿海單體加工廠向內(nèi)地生產(chǎn)基地模式轉(zhuǎn)移。