2011年李寧業(yè)績不佳，十年來首次在銷售收入、營業(yè)利潤方面全線下滑。2011年，李寧公司營業(yè)收入約89.29億元，同比下降5.8%，凈利潤3.86億元，同比下降65%。相比安踏、特步、361°和匹克等競爭對手，李寧的利潤排位墊底。此外，訂單增長乏力、庫存過高、大批高管離職、管理效率低下等也困擾著李寧。

　　那么，李寧到底怎么了?

　　首先，定位不清。一是消費(fèi)對象定位不清。近年來，李寧一直致力于產(chǎn)品年輕化，并于2010年戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)提出“90后李寧”的概念，但成立20余年的李寧擁有跨越多個(gè)年齡段的消費(fèi)群體，過分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品年輕化，致使原有的老顧客流失，新顧客也沒有抓住;二是在國際一流品牌和本地品牌之間定位不清。在成立之初，李寧以“東方特色”和“運(yùn)動休閑”為特征，避開阿迪達(dá)斯和耐克的高端化路線，以二三線城市為主要市場，走中端路線。隨著快速發(fā)展，李寧在2005年、2006年逐漸摒棄東方元素，尤其是2009年?duì)I收首次超過阿迪達(dá)斯躍居業(yè)內(nèi)第二后，李寧開始大幅提價(jià)，走專業(yè)化和高端化路線。2010年，李寧先后三次提高包括服裝和鞋在內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格，以期縮小與耐克的差距。然而，與耐克的時(shí)尚個(gè)性、阿迪達(dá)斯的專業(yè)相比，李寧品牌的內(nèi)涵并不明顯，單純“價(jià)格上的高端化”并不被消費(fèi)者認(rèn)可。

　　其次，分散化經(jīng)營。除主品牌“李寧”外，公司還有“紅雙喜”、“樂途”、“艾高”、“凱勝”、“新動”等子品牌。多品牌運(yùn)營分散了資源，使李寧得不償失，除李寧品牌外，其它品牌表現(xiàn)并不佳，2011年，李寧品牌的產(chǎn)品貢獻(xiàn)了營業(yè)收入的91.4%，樂途長期虧損，定位低端的新動業(yè)務(wù)在2011年底2012年初被終止，紅雙喜的鞋服計(jì)劃亦被終止。

　　再次，渠道受擠壓。由于一線市場主要被阿迪達(dá)斯、耐克占據(jù)，李寧空間有限;在二三線市場，李寧也面臨著耐克等國際大品牌和安踏等國內(nèi)品牌的擠壓。處于前有狼后有虎的競爭格局中的李寧還面臨著與經(jīng)銷商關(guān)系惡化的困境。2008年，由于市場判斷失誤，導(dǎo)致很多經(jīng)銷商不能及時(shí)出清囤貨，李寧在庫存問題上對經(jīng)銷商支持不到位，造成了部分經(jīng)銷商之間的分歧。2010年底，李寧進(jìn)行渠道整合，先后關(guān)閉業(yè)績不良的500-600家門店，關(guān)店風(fēng)波也損害了部分經(jīng)銷商的利益，惡化了與經(jīng)銷商的關(guān)系。

　　最后，管理效率低下。隨著李寧的快速發(fā)展，李寧也患上了大企業(yè)病?？战当c企業(yè)的磨合、層級過多帶來的人力和溝通成本高企，職能交叉而核心業(yè)務(wù)不明確等問題相繼出現(xiàn)，大大影響了公司的管理效率。在員工和營銷費(fèi)用等成本上，李寧公司都排在同行前列。

　　那么，李寧如何才能擺脫現(xiàn)有的煩惱呢?

　　創(chuàng)始人李寧提出了“重回體育”的戰(zhàn)略，即關(guān)注于李寧品牌，籃球等核心體育產(chǎn)品和中國體育市場。并制定了“三步走”的計(jì)劃：一是未來6至12個(gè)月，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務(wù)和改善營銷效率等短期問題;二是明年至后年，主要改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，以鞏固公司在內(nèi)地市場的地位;三是未來2-4年，著手改造業(yè)務(wù)模式，在滿足消費(fèi)者品牌體驗(yàn)的同時(shí)，提高零售效率和投資回報(bào)率。

　　具體而言，在當(dāng)前國內(nèi)體育用品行業(yè)整體增速減慢、集體出現(xiàn)“大庫存”的現(xiàn)實(shí)情況下，李寧的當(dāng)務(wù)之急是收縮品牌戰(zhàn)線，著力解決庫存問題。{page_break}

　　一是回歸東方特色，集中運(yùn)營“李寧”品牌。事實(shí)證明，拋卻東方元素的國際化戰(zhàn)略讓李寧得不償失，李寧應(yīng)該回歸其“東方特色”的本質(zhì)，重新打造自身的品牌內(nèi)涵。集中精力運(yùn)營李寧品牌，在“李寧”品牌內(nèi)針對高、中、低端不同市場開發(fā)設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營，鞏固市場地位。

　　二是優(yōu)化渠道建設(shè)，著力消化庫存。構(gòu)建集實(shí)體店和網(wǎng)絡(luò)銷售于一體的“大渠道”體系，制定線上線下不同的產(chǎn)品策略，適度讓利經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)與經(jīng)銷商的捆綁經(jīng)營;借鑒阿迪達(dá)斯解決庫存危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，允許經(jīng)銷商開折扣店，依入庫時(shí)間不同對庫存商品給予不同折扣，盡早消化庫存，緩解資金壓力。

　　三是明確目標(biāo)群體。堅(jiān)持年輕化戰(zhàn)略，但須進(jìn)行調(diào)整。李寧公司的快速發(fā)展與體操王子李寧本人的知名度有關(guān)，但是，隨著“李寧”時(shí)代的遠(yuǎn)去，日益成長起來的姚明一代、林書豪一代的消費(fèi)者不再熟知李寧，同時(shí)也更加追求個(gè)性化、時(shí)尚化，這要求李寧必須做出調(diào)整。應(yīng)該說，年輕化是李寧產(chǎn)品未來的方向，但年輕化并不局限于具體哪一代人。李寧要在滿足現(xiàn)有消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，適當(dāng)添加年輕、時(shí)尚、動感等元素，豐富產(chǎn)品內(nèi)涵，吸引更多年輕的消費(fèi)者。

　　李寧本人的回歸、CEO的調(diào)整是公司針對內(nèi)部管理效率低下做出的有益探索，我們期待李寧能夠盡快走出困境。