2011年の李寧は業(yè)績が悪く、10年間で初めて売上収入と営業(yè)利益の面で全線下落しました。2011年、李寧會社の営業(yè)収入は約89.29億元で、同5.8%下落し、純利益は3.86億元で、同65%減少した。安踏、特歩、361°とピッカーなどの競爭相手に比べて、李寧の利益は一番低い位置にあります。また、注文が伸びて力がない、在庫が高すぎる、大量の管理職が離職する、管理効率が低下するなど、李寧を悩ませています。

　　李寧は一體どうしましたか？

まず、位置がよく分かりません。一つは消費対象がはっきりしないことです。ここ數(shù)年來、李寧は製品の若年化に力を入れており、2010年の戦略調(diào)整時に「90後李寧」という概念を提出しましたが、創(chuàng)立20年余りの李寧は複數(shù)の年齢層にまたがる消費群體を持っています。設(shè)立當(dāng)初、李寧は「東方の特色」と「スポーツレジャー」を特徴とし、アディダスとナイキのハイエンド化路線は、二、三線都市を主要市場とし、中端路線を歩む。急速な発展に伴い、李寧は2005年、2006年に東方元素を次第に放棄し、特に2009年の売上高が初めてアディダスを超えて業(yè)界第二位に躍り出た後、李寧は大幅な値上げを開始し、専門化とハイエンド化路線を歩む。2010年、李寧は前後三回にわたって服裝と靴を含む製品の価格を高めて、ナイキとの差を縮小します。しかし、ナイキのファッション的な個性、アディダスの専門と比べて、李寧ブランドの內(nèi)包は明らかではなく、単純な「価格のハイエンド化」は消費者に認められていません。

第二に、分散化経営。主なブランド「李寧」のほかに、「紅雙喜」、「ロット」、「艾高」、「凱勝」、「新動」などのサブブランドがあります。マルチブランドの運営は資源を分散させ、李寧を不償にさせ、李寧ブランドのほかに、他のブランドの表現(xiàn)はあまりよくないです。2011年、李寧ブランドの製品は営業(yè)収入の91.4%に貢獻しました。ロットは長期的な損失が発生し、低位の新動業(yè)務(wù)は2011年末、2012年初めに中止されました。

再度、チャネルが圧迫されます。第一線の市場は主にアディダス、ナイキに占有されているので、李寧の空間は限られています。二、三線の市場で、李寧もナイキなどの國際大ブランドと安踏などの國內(nèi)ブランドの圧迫に直面しています。前に狼がいた後、虎がいた競爭の中で李寧はまだディーラーとの関係が悪化する苦境に直面しています。2008年には市場判斷ミスで多くのディーラーが即時に商品を買いだめできなくなりました。李寧は在庫問題でディーラーのサポートが不十分で、一部のディーラーの間の違いを引き起こしました。2010年末に、李寧はルートを統(tǒng)合し、相次いで業(yè)績不良の500-600店舗を閉鎖し、閉店騒ぎも一部のディーラーの利益を損ない、ディーラーとの関係を悪化させました。

最後に、管理効率が低下しました。李寧の急速な発展に伴って、李寧も大企業(yè)病にかかりました。空挺兵士と企業(yè)の結(jié)合、階層が多すぎてもたらした人力とコミュニケーションコストが高い企業(yè)、機能が交差して核心業(yè)務(wù)が明確でないなどの問題が相次いで現(xiàn)れて、會社の管理効率に大きな影響を與えました。従業(yè)員と営業(yè)費用などのコストの上で、李寧會社は全部同業(yè)者の前列に並んでいます。

　李寧はどうやって今の悩みを抜け出すことができますか？

創(chuàng)始者の李寧は「スポーツ復(fù)帰」の戦略を打ち出しました。即ち李寧ブランド、バスケットボールなどの核心スポーツ製品と中國スポーツ市場に関心を持っています。そして、「3歩歩行」の計畫を制定しました。まず、今後6ヶ月から12ヶ月の間、在庫、コスト、組織執(zhí)行能力、ルート、コア業(yè)務(wù)に専念し、マーケティング効率などの短期問題の解決に力を入れています。

具體的には、現(xiàn)在の國內(nèi)のスポーツ用品業(yè)界全體の成長速度が遅くなり、集団で「大在庫」が出現(xiàn)する現(xiàn)実的な狀況の下で、李寧の當(dāng)面の急務(wù)はブランド戦線を縮小し、在庫問題の解決に力を入れることである。{pageubreak}

一つは東方の特色に回帰し、「李寧」ブランドを集中的に運営することです。事実は証明して、東方元素の國際化戦略を捨てて李寧を引き合わないようにして、李寧はその“東方の特色”の本質(zhì)に回帰して、再び自身のブランドの內(nèi)包を作り上げるべきです。李寧ブランドの運営に集中し、「李寧」ブランド內(nèi)で高、中、低の異なる市場に対して異なる製品を開発?設(shè)計し、差異化経営を?qū)g現(xiàn)し、市場地位を固める。

第二に、ルートの建設(shè)を最適化し、在庫の消化に力を入れることです。実體店とネット販売を一體化させた「大ルート」システムを構(gòu)築し、ラインの下で異なる製品戦略を制定し、適度にディーラーに利益を與え、販売店とのバンドル経営を?qū)g現(xiàn)する。

第三は目標集団を明確にすることである。若年化戦略を堅持するが、調(diào)整が必要である。李寧會社の急速な発展は體操王子李寧本人の知名度と関係がありますが、「李寧」時代の遠ざかりとともに、ますます成長してきた姚明世代、林書豪世代の消費者は李寧をよく知らなくなりました。若年化は李寧製品の未來の方向というべきですが、若者化は具體的などの世代に限られていません。李寧は既存の消費者のニーズを満たす上で、若さ、ファッション、躍動感などの要素を適當(dāng)に加え、製品の內(nèi)包を豊かにし、より多くの若い消費者を引きつけます。

李寧本人の復(fù)帰、CEOの調(diào)整は內(nèi)部管理効率の低下に対する會社の有益な模索であり、李寧が早く苦境から脫出できることを期待しています。