選擇專注主業(yè)還是多元化，是企業(yè)發(fā)展過程中經常遇到的選擇性難題，如何選擇并沒有標準答案，亦無絕對的好壞，關鍵是要適應市場競爭需要，能順勢而為。

　　首先，要適合企業(yè)自身的發(fā)展階段。市場競爭如逆水行舟、不進則退，企業(yè)在選擇發(fā)展模式時，一定根據自身的發(fā)展階段，不能盲從。不管是小而精，還是大而強，各有各的生態(tài)。規(guī)模尚小的企業(yè)，基礎未穩(wěn)時選擇多元化發(fā)展，勢必會分散資源，面臨較大的風險;而基礎夯實之后，做大做強就是企業(yè)必然要思考的問題，此時的多元化在一定程度上反而有助于化解和防范風險。

　　其次，要能強化自身在產業(yè)鏈條的競爭力和話語權。通過多元化實現產業(yè)鏈的橫向或縱向的延伸，形成協(xié)同效應，把握關鍵環(huán)節(jié)，成為“鏈主”。例如，雅戈爾圍繞產業(yè)鏈縱向發(fā)展和延伸，從種植棉花、紡紗織布、成衣生產再到品牌終端零售，每一個環(huán)節(jié)都能有效把控，極大提升了市場競爭中的話語權;在香港上市的服裝公司寶姿的大股東就投資百貨業(yè)，并將春天百貨單獨上市，這種跨界融合很好的提升了競爭力，實現了價值提升和股東利益最大化。這些多元發(fā)展模式和案例，就服裝業(yè)來講是符合行業(yè)發(fā)展軌跡的，也是值得深入思考和研究的。

　　第三，要能提高資金效率和抗風險能力，實現企業(yè)價值提升。對服裝行業(yè)來說，制造型企業(yè)和品牌型企業(yè)在經營本質上有很大差別，時尚零售的現金流龐大，可以充分利用提高資金使用效率，適度跨領域多元化發(fā)展，防止租金上漲帶來的風險，也是可借鑒參考的。前面提到的雅戈爾形成了服裝、地產和投資的多元化的三駕馬車，其中最大的借鑒之處就在于雅戈爾抓住了市場機遇，特別是過去十年房地產高速發(fā)展的機會，其在地產和投資領域所產生的效益遠高于服裝。當然，現在受宏觀環(huán)境影響，也有回歸服裝主業(yè)的要求，因為未來的機會在于“大消費、泛時尚”。

　　企業(yè)的任何一次移動肯定都有自己在戰(zhàn)略和策略上的思考。如果在某個領域的發(fā)展進入瓶頸期，完全可以利用資金流另辟蹊徑去帶動生產和拉動消費，這其實是非常有必要的舉措，當市場發(fā)生了變化，比如房地產出現震動，金融政策發(fā)生變化，必然要順應市場競爭變化及時調整，所謂“必以全爭于天下”，這個全就是全局，以變制萬變。企業(yè)的任何行為都是以市場為導向的，市場是最終的評判者。

　　當前經濟環(huán)境下，服裝行業(yè)處于拐點期，企業(yè)轉型和升級是必須的，是選擇專注還是多元化，需要注意幾個方面：

　　第一，保有一定資金過冬，量力而為。新經濟形勢下，企業(yè)的戰(zhàn)略布局也一定要隨之調整，在行業(yè)發(fā)展處于低谷期，一定要儲備好能量，是否多元化發(fā)展，企業(yè)應根據自身情況斟酌衡量，統(tǒng)籌規(guī)劃。

　　第二，長期來看，內需紅利仍然較好，要借力市場，順勢而為。從發(fā)展規(guī)律和政策走向來看，“大消費、泛時尚”是重要機遇，這是一個競合的時代，企業(yè)并購和資源整合將是常態(tài)，不僅要競爭還要合作，應借助外力，順勢而為。

　　第三，不管是并購還是擴張，提高抗風險能力都是關鍵。專注主業(yè)還是多元發(fā)展都是為了增強企業(yè)抗風險能力，而不是適得其反，不能為了多元而冒險，這是商業(yè)的基本法則。

　　企業(yè)是否多元化發(fā)展，市場會給出最好的答案。這個時代消費需求越來越多元化和多樣化，順應時代、創(chuàng)新思維，不僅要強化實體經營能力，更要強化資本運營能力，才能抓住主線和核心，實現企業(yè)價值提升和股東利益最大化。