近日記者采訪了一名了業(yè)內(nèi)資深人士，談到了許多現(xiàn)今服裝行業(yè)存在的問題與詬病。她認(rèn)為，近些年庫存迅速膨脹的現(xiàn)象尤其明顯，很大程度上影響到了品牌的正常運(yùn)作，“中國服裝品牌應(yīng)該學(xué)習(xí)ZARA解決庫存問題的手段。”

　　簡單裝修是王道

　　如今，中國服裝行業(yè)已進(jìn)入名副其實(shí)的高成本時(shí)代，原材料、人力、物流等價(jià)格都在不斷攀升，未來發(fā)展存在多種隱憂，其中服裝庫存更是令人無法忽視。針對庫存問題，北京俊思伊卓品牌管理有限公司總經(jīng)理黃朝暉認(rèn)為，裝修成本過高也是形成庫存的重要原因之一。

　　“連鎖店鋪操作承租后第一個(gè)環(huán)節(jié)上，裝修費(fèi)用占單店總投資的10%以上。”黃朝暉對記者坦言，店鋪裝修如今成為一個(gè)非常重要的風(fēng)險(xiǎn)投資環(huán)節(jié)。雖然近年來開始在終端零售店鋪裝修普及日益提高和專業(yè)視覺傳播的支撐下，代理商和加盟商們能夠接受品牌的終端高額裝修費(fèi)用，也能夠投入這筆費(fèi)用并認(rèn)可獲益，但在店鋪投資上就出現(xiàn)了矯枉過正、超過標(biāo)準(zhǔn)的裝修費(fèi)用的現(xiàn)象。“這些費(fèi)用通常都暗含在服裝的價(jià)格中，需要消費(fèi)者去買單，服裝價(jià)格虛高問題導(dǎo)致了庫存問題進(jìn)一步的惡化。”

　　據(jù)記者了解，從國內(nèi)目前一級市場的零售店鋪裝修標(biāo)準(zhǔn)來看，在商場中經(jīng)營的高端品牌的裝修費(fèi)用高達(dá)2200元~2600元/平方米。在店鋪裝修前期支出這么大的費(fèi)用，還要準(zhǔn)確還原道具、貨架等一系列品牌標(biāo)準(zhǔn)和視覺傳達(dá)定位的特定費(fèi)用投資，這就需要代理商和加盟商除去硬件裝修投資外，還要花去各種軟件裝飾費(fèi)用。而這筆費(fèi)用是沒辦法節(jié)約的，而且在日益增長，必須精打細(xì)算。

　　“國內(nèi)服裝店鋪裝修很容易出問題，店鋪使用一年后，就開始頻繁地維修，花費(fèi)的精力財(cái)力非常多，這點(diǎn)國外很多品牌做得就很好，利用成本相對低廉的再生材料來做裝修，效果簡潔大氣，不輸于高投資裝修包裝下的品牌。”黃朝暉說道。

　　另有業(yè)內(nèi)人士透露，像ZARA或IT這樣的品牌裝修費(fèi)用在300~500元/平方米，大大低于國內(nèi)品牌的平均價(jià)格。ZARA從削減渠道費(fèi)用入手，減少店面裝修和入駐大型商場費(fèi)用，降低衣服價(jià)格，增加衣服款式，這種模式值得借鑒。

　　加快的供應(yīng)鏈

　　去年第三季度末，美特斯邦威庫存已達(dá)21.99億元，較半年報(bào)時(shí)的17.5億元，增長了近25.66%。森馬服飾存貨較年初增加了31.28%。與中國服裝企業(yè)庫存高企相對的是，ZARA庫存壓力相對較小。

　　國內(nèi)品牌和ZARA這種國際品牌差距在哪里呢?

　　銀泰網(wǎng)首席運(yùn)營總監(jiān)林琛直言不諱地指出中國企業(yè)最大的問題是很多品牌把貨賣到渠道里就以為把貨賣出去了，其實(shí)并沒有把貨賣到消費(fèi)者手中。在訂貨會(huì)的時(shí)候品牌商已經(jīng)收了加盟商的定金和訂單，匯總訂單再返回給供應(yīng)鏈生產(chǎn)。這種模式對品牌商本身是沒有庫存風(fēng)險(xiǎn)的，但如果加盟商賣不出去，他們下一年下訂單會(huì)很謹(jǐn)慎。黃朝暉同樣認(rèn)為，品牌市場的不成熟是造成庫存的另一主要原因。

　　業(yè)內(nèi)人士建議國內(nèi)傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，首先要以銷售為導(dǎo)向，而且這個(gè)銷售的對象一定是終端消費(fèi)者而非訂貨會(huì)，“現(xiàn)在很多品牌公司根本不知道渠道上的銷售狀況，它的財(cái)務(wù)報(bào)表只看到訂貨會(huì)的銷售狀況。”

　　其次，提供快速的供應(yīng)鏈也是尤為重要的。ZARA模式可以做到最短的時(shí)間內(nèi)，把握終端的銷售狀況，這才是快速供應(yīng)鏈的源頭。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，ZARA的供應(yīng)鏈平均需要10~15天，大多數(shù)服裝企業(yè)需要6~9個(gè)月甚至更久;ZARA每年庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到12次左右，其他運(yùn)作一流的服裝企業(yè)也只能達(dá)到3~4次，而國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是0.8~1.2次。

　　ZARA采用了“延遲生產(chǎn)策略”。季前可能只生產(chǎn)15%，季中可能生產(chǎn)40%~50%，而其他企業(yè)是季前可能生產(chǎn)40%~50%，季中可能生產(chǎn)20%左右。ZARA的供應(yīng)和需求匹配得比較接近，所以剩余控制得較低。但對供應(yīng)鏈要求高，能否很快生產(chǎn)出這么多的量，對生產(chǎn)管理、對工人、對技術(shù)人員的要求很高。ZARA把供應(yīng)鏈不必要的環(huán)節(jié)去掉，盡可能的使整個(gè)供應(yīng)鏈的長度變短，最大可能地集合用戶信息。

　　業(yè)內(nèi)人士向記者介紹，ZARA的流程也頗為新穎。“傳統(tǒng)的服裝公司，通常是先設(shè)計(jì)好了，但生產(chǎn)的時(shí)候遇到了各種各樣的問題，生產(chǎn)不出來或者成本很高，反饋到設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)，再去生產(chǎn)，這個(gè)流程就很長。而ZARA在剛開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候，設(shè)計(jì)師和信息專員還有店長、經(jīng)理就在一塊兒，直接就讓他們溝通。”

　　上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副院長董明認(rèn)為，中國品牌與ZARA相比，缺乏把市場需求因素在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就考慮進(jìn)去，比如設(shè)計(jì)階段，就應(yīng)把店長、信息專員、市場信息在設(shè)計(jì)之初充分考慮，不能簡單地向ZARA學(xué)某個(gè)環(huán)節(jié)，要把整個(gè)供應(yīng)鏈都學(xué)像，從全局的角度去協(xié)調(diào)和優(yōu)化。還有在信息的利用方面，不是簡單使用庫存管理，倉庫管理系統(tǒng)。

　　“我知道這個(gè)商品有多少貨、剩多少貨，這種信息有意義，但是意義不是很大，企業(yè)要真正利用這些信息，給出一些科學(xué)的決策，就像補(bǔ)貨量，我要綜合所有在店的這款衣服的實(shí)際銷售情況，利用這些信息給出一個(gè)估計(jì)的計(jì)算或者優(yōu)化，給出一個(gè)建議的訂貨量，這是非常核心非常重要的，也是中國企業(yè)非常缺乏的。”董明說。