“牛鞭效應(yīng)”的實(shí)質(zhì)，是需求信息被嚴(yán)重扭曲和放大。

　　2012年對(duì)于中國(guó)的服裝企業(yè)來說是一個(gè)不期而遇甚至有點(diǎn)莫名其妙的寒冬。庫(kù)存，這個(gè)對(duì)服裝業(yè)由來已久因而也就不以為意的問題在這一年突然在深度和廣度上惡化，成為全行業(yè)的大難題。

　　中國(guó)的服裝企業(yè)今天漸漸意識(shí)到這是一個(gè)遲早要來的冬天。消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的品位和品牌鑒別力與中國(guó)服裝企業(yè)長(zhǎng)期停滯不前的設(shè)計(jì)能力和品牌管理能力之間的矛盾積聚到今天終于爆發(fā)。2012年是一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。這一年是90后的就業(yè)元年，他們已經(jīng)開始作為獨(dú)立的消費(fèi)力量出現(xiàn)在市場(chǎng)上。80后已經(jīng)或正在進(jìn)入而立之年，成為時(shí)尚消費(fèi)的主體。無論是80后還是90后，國(guó)產(chǎn)服裝品牌在他們的心智份額(Mindshare)占比要比60后、70后低得多。而70后、60后的消費(fèi)實(shí)力漸漸強(qiáng)大到要與過去熟悉和認(rèn)可的中低端品牌揖別。這些對(duì)國(guó)產(chǎn)服裝品牌都是壞消息，而多數(shù)廠商對(duì)這一點(diǎn)渾然無知。當(dāng)已經(jīng)過剩的產(chǎn)能和一如既往的經(jīng)營(yíng)方式面對(duì)一個(gè)已經(jīng)悄然改變的市場(chǎng)時(shí)，巨量庫(kù)存就順理成章地出現(xiàn)了。

　　籠統(tǒng)地用中國(guó)服裝企業(yè)的品牌力不夠并不足以解釋巨量的庫(kù)存。一個(gè)弱勢(shì)品牌也可以通過限產(chǎn)甚至停產(chǎn)做到低庫(kù)存。巨量庫(kù)存表面上是因?yàn)橄M(fèi)者不認(rèn)可，實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)這種不認(rèn)可的無知和誤會(huì)。

　　中國(guó)服裝的代表性企業(yè)李寧公司最近對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了深刻的反思，對(duì)于中國(guó)服裝企業(yè)走出困境頗有借鑒作用。李寧的反思概括起來有兩點(diǎn)：一是對(duì)于品牌內(nèi)涵的反省及如何激活品牌;二是對(duì)于渠道管理的反思。面對(duì)巨大的庫(kù)存，很多企業(yè)想到的只是如何重新塑造品牌，這個(gè)問題如此重要性，以至于可以輕易掩蓋渠道管理的巨大缺失。事實(shí)上，一個(gè)強(qiáng)大的品牌也可能因?yàn)閷?duì)渠道的失察而造成巨大的庫(kù)存。

　　李寧公司甚至發(fā)現(xiàn)，庫(kù)存最嚴(yán)重的區(qū)域，反而是那些零售商和消費(fèi)者對(duì)李寧品牌更為認(rèn)可的區(qū)域。這背后的邏輯，就是“牛鞭效應(yīng)”。

　　“牛鞭效應(yīng)”的實(shí)質(zhì)，是需求信息被嚴(yán)重扭曲和放大。零售渠道的信息反饋機(jī)制，可以形容為“市場(chǎng)哈哈鏡”——由于其特殊的構(gòu)造，真實(shí)的需求信息都變得似是而非，并且讓信息的接收者(生產(chǎn)和銷售計(jì)劃的制定者)信以為真。對(duì)產(chǎn)品的需求當(dāng)然不是空穴來風(fēng)，但需求的量會(huì)被特定的反饋機(jī)制數(shù)倍放大，就像當(dāng)我們揮舞牛鞭時(shí)，手臂的振幅并不大，但牛鞭的振幅會(huì)很大。如果企業(yè)根據(jù)被嚴(yán)重放大的需求來生產(chǎn)和發(fā)貨，就會(huì)造成災(zāi)難般的庫(kù)存。

　　服裝行業(yè)的特殊性在于，銷售終端必須保持相當(dāng)數(shù)量的庫(kù)存(一般是多出實(shí)際銷售量的1.2倍)，才可能避免缺貨。服裝購(gòu)買具有明顯的隨機(jī)性和應(yīng)急性，如果消費(fèi)者買不到某款產(chǎn)品，他等待到貨后再來購(gòu)買的幾率極低。零售商會(huì)習(xí)慣性地通過提高庫(kù)存來保證成交。產(chǎn)品越是不暢銷，顧客越是稀缺，零售商往往越是傾向于提高庫(kù)存率來降低交易的流產(chǎn)率。終端零售商一旦開始提高庫(kù)存率，它的直接批發(fā)商也會(huì)同樣出于降低交易流產(chǎn)率的考慮加大庫(kù)存率。經(jīng)過多級(jí)批發(fā)商的傳遞，“市場(chǎng)需求量”就會(huì)倍增，盡管市場(chǎng)需求量其實(shí)是在降低。最荒誕的事情就這樣出現(xiàn)了——當(dāng)消費(fèi)者已經(jīng)在有意無意地抵制你的產(chǎn)品時(shí)，你得到了確鑿無疑的新增的訂單，于是你就大張旗鼓地生產(chǎn)越來越多的消費(fèi)者拒絕購(gòu)買的東西。

　　這看起來是一個(gè)信息流的問題，但實(shí)質(zhì)是物流的問題和整體供應(yīng)鏈的問題。如果終端店能夠毫不費(fèi)力地補(bǔ)貨，他決不會(huì)通過增加庫(kù)存的笨辦法來保證交易的成功。全球服裝業(yè)有一家企業(yè)很好地通過供應(yīng)鏈的完善消除了“牛鞭效應(yīng)”，這就是以“極速供應(yīng)鏈”著稱的Zara。在中國(guó)服裝集體陷入寒冬時(shí)，Zara逆勢(shì)上揚(yáng)，除了它擁有現(xiàn)場(chǎng)直播般的捕捉時(shí)尚潮流和消費(fèi)者需求的信息采集和處理能力，還在于它在供應(yīng)鏈上近乎完美的快速反應(yīng)機(jī)制。中國(guó)服裝企業(yè)的確到了該實(shí)實(shí)在在地、全方位地(而不是搶仿某款產(chǎn)品)向Zara學(xué)習(xí)的時(shí)候了。