品牌商-代理商-加盟商三方利益主體——深陷期貨組貨困局

　　閩派鞋服品牌奉行期貨訂貨會(huì)模式，由此吹響了閩派鞋服品牌在國內(nèi)市場攻城掠地的號角。期貨訂貨會(huì)可謂居功甚偉。通過期貨訂貨會(huì)模式獲取遠(yuǎn)期訂單、規(guī)避銷售預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)和渠道庫存風(fēng)險(xiǎn)成就了一大批的閩派鞋服品牌。

　　時(shí)至2008奧運(yùn)年陽春三月，恰逢一年之中最重要的產(chǎn)品季——秋冬新品訂貨會(huì)召開高峰期。秋冬訂貨會(huì)按說是一年中最重要的一次訂貨會(huì)，成者可基本保證一年的收成。可是并非每個(gè)鞋服品牌能夠笑在臉上、喜在心中。眾多的鞋服品牌正在忍受前所未有、異常艱巨的煎熬與考驗(yàn)，在硝煙彌漫、貼身肉搏的鞋服品牌競技場上，眾多的三四線鞋服品牌已經(jīng)到了最危急的時(shí)刻。因?yàn)槎嗄昶髽I(yè)快速發(fā)展、業(yè)績快速增長，由此所隱藏或掩蓋的渠道巨額庫存問題及由此引發(fā)的代理商巨額欠款問題開始快速浮出水面，異常嚴(yán)重困擾著鞋服品牌的老板和高層。究其源頭，總部-區(qū)域-門店三個(gè)層面的期貨組貨困局屬于罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　看看幾個(gè)關(guān)于閩派鞋服品牌訂貨會(huì)組貨的真實(shí)案例：

　　案例一：某品牌在總部訂貨會(huì)期間，展廳會(huì)場出口由公司保安嚴(yán)密把關(guān)。任何一個(gè)區(qū)域如果沒有完成當(dāng)次的期貨訂貨指標(biāo)，上到區(qū)域代理商，下到專賣店加盟商，只要是參加了訂貨會(huì)，一個(gè)都不能離開，直到完成訂貨指標(biāo)為止。在這種高壓訂貨氛圍之下，代理商、加盟商怨聲載道、苦不堪言。

　　案例二：某品牌某區(qū)域代理商在總部訂貨會(huì)期間，因?yàn)闆]有完成總部下達(dá)的當(dāng)次訂貨指標(biāo)，因此強(qiáng)力傳遞壓力，向所屬的區(qū)域加盟商強(qiáng)壓指標(biāo)。結(jié)果，加盟商忍無可忍，當(dāng)場拍案而起，與代理商由言語相對而至拳腳相斗，上演了活生生的全武行鬧劇。

　　恰恰在這多重回合的訂貨斗智斗勇過程中，總部與區(qū)域代理商、區(qū)域代理商與專賣店加盟商的利益博弈一幕幕地上演和重演。選中合意者，三方皆大歡喜，選不中合意者，區(qū)域代理商和專賣店加盟商聽天由命。而代理商對于總部的信心、加盟商對于代理商和總部的信心就在這一輪輪的較量中一絲絲地消失殆盡。

　　為何鞋服品牌總部、區(qū)域代理商和專賣店加盟商三方不能形成步調(diào)一致的貨品組合策略，并逐級分解到位?恰恰是從訂貨會(huì)貨品組合業(yè)務(wù)層面，缺乏對于總部-區(qū)域-門店三個(gè)層面利益主體關(guān)于總部組貨-區(qū)域組貨-門店組貨模式的提煉、固化和優(yōu)化，導(dǎo)致每次的總部新品訂貨會(huì)期間，總部各個(gè)部門如臨大敵、區(qū)域代理商繃緊神經(jīng)、專賣店加盟商小心謹(jǐn)慎，三方相互猜忌、彼此防備。

　　傳統(tǒng)的強(qiáng)壓指標(biāo)式的訂貨模式已經(jīng)不得人心!是該到了革新純壓期貨指標(biāo)的訂貨會(huì)模式的時(shí)刻了!

　　市場上鞋服品牌、區(qū)域代理商和專賣店加盟商均在呼喚破解組貨困局的思路和方法。

　　由此，能夠兼顧三方組貨利益、響應(yīng)三方組貨需求的鞋服品牌三級組貨模式應(yīng)運(yùn)而生。

　　總部-區(qū)域-門店三級組貨模式——破解期貨組貨困局

　　三級組貨業(yè)務(wù)構(gòu)成了一個(gè)利益鏈條，將閩派鞋服品牌總部-區(qū)域代理商-專賣店加盟商的利益綁在了一起，可謂“一榮俱榮、一損俱損”! 實(shí)踐證明，要實(shí)現(xiàn)閩派鞋服品牌總部-區(qū)域代理商-專賣店加盟商的三方利益共贏，貨品匹配性是核心，貫通總部組貨-區(qū)域組貨-門店組貨三個(gè)層面的貨品流轉(zhuǎn)利益鏈條是關(guān)鍵。

　　總部組貨

　　閩派鞋服品牌的訂貨會(huì)起點(diǎn)，在于總部依據(jù)或詳或略、或有或無的商品企劃轉(zhuǎn)化為研發(fā)企劃，并通過自主研發(fā)、合作研發(fā)和買樣改版等多種模式拼湊為一整盤貨品，并通過選貨會(huì)和訂貨會(huì)的形式接收區(qū)域代理商和專賣店加盟商的多重檢驗(yàn)。

　　對于品牌公司來說，總部組貨包含兩重含義：樣品的“研發(fā)”(整盤貨出臺)與“銷售”的實(shí)現(xiàn)(期貨指標(biāo)達(dá)成)。完整的一盤貨品，是系列化、款式、價(jià)位、顏色、碼數(shù)五個(gè)要素的有機(jī)組合，其中系列化、款式和價(jià)位三個(gè)要素構(gòu)成了總部商品企劃策略的核心，也是總部貨品競爭力的直接體現(xiàn)。而不同配色和不同配兩個(gè)要素構(gòu)成了區(qū)域代理商和專賣店加盟商的個(gè)性化貨品組合需求。總部組貨，應(yīng)牢記兩點(diǎn)：

　　(一)以研發(fā)規(guī)劃為先導(dǎo)

　　目前，閩派鞋服品牌通常是在訂貨會(huì)之前，將幾百款甚至上千款的樣衣、樣鞋放在一起，臨時(shí)拼湊、組合成系列化貨品。過于放大研發(fā)款式的數(shù)量選擇，缺乏系列化的商品主題概念和對當(dāng)年、當(dāng)季貨品的分析、規(guī)劃，導(dǎo)致代理商、加盟商挑花了眼、無所適從?？偛拷M貨應(yīng)基于品牌定位和流行方向分析、區(qū)域、商圈、門店與消費(fèi)者研究、直接競爭對手研究等各項(xiàng)要素的有機(jī)整合，形成整盤貨的商品企劃。同時(shí)，依據(jù)企業(yè)的研發(fā)模式——或自主設(shè)計(jì)、或買樣改版、或聯(lián)合專業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)、或依靠外協(xié)工廠送樣等等，將具體的每一個(gè)系列、每一個(gè)品類、每一個(gè)款式的研發(fā)任務(wù)落到實(shí)處。而且，更為關(guān)鍵的是，企業(yè)在把握自身核心品類自主研發(fā)的基礎(chǔ)上，更要發(fā)揮主導(dǎo)、貫通整體商品企劃思路的作用，避免系列化主題割裂、風(fēng)格對立、款式錯(cuò)位等不和諧的后果。

　　(二)以基礎(chǔ)類型門店為貨品基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

　　每個(gè)鞋服品牌的任何一個(gè)門店，均表現(xiàn)為個(gè)性化的經(jīng)營特性：市場級別不同(省會(huì)城市、地級城市、縣級市、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn))、商圈級別不同(中心商圈、次級商圈、邊緣商圈)、面積級別不同(一門頭的小店、二門頭的中店、三門頭的大店、超大面積的旗艦店)、業(yè)態(tài)類型不同(商場百貨專柜貨專廳、街邊專賣店)等。到底哪類門店屬于鞋服品牌銷量實(shí)現(xiàn)的“中流砥柱”?從全國南方和北方兩個(gè)大的區(qū)域來講，一般鞋服品牌的南區(qū)最具代表性門店可能是縣城市場中心商圈的雙門頭專賣店，北區(qū)最具代表性門店可能是地級城市市場次級商圈30平米以下的商場專廳等等。這類門店就是所謂的基礎(chǔ)類型門店，一方面承載著期貨指標(biāo)分解的主要任務(wù)，一方面享用著總部招商政策傾斜、品牌傳播側(cè)重的惠顧。

　　每個(gè)鞋服品牌的基礎(chǔ)門店類型代表了基本的銷售場所、構(gòu)成了主要的銷售貢獻(xiàn)。能夠滿足基礎(chǔ)類型門店的貨品結(jié)構(gòu)要求，也就保障了品牌公司層面的基本貨品結(jié)構(gòu)。總部選擇基礎(chǔ)類型門店，相當(dāng)于在不同區(qū)域設(shè)立了一個(gè)個(gè)“氣象預(yù)報(bào)站”，可以更加精準(zhǔn)地反饋不同區(qū)域經(jīng)營的“天氣變化”數(shù)據(jù)——門店品類銷售、庫存結(jié)構(gòu)、商圈競爭狀況、消費(fèi)流行趨勢等，從而形成基礎(chǔ)門店類型的貨品組合特點(diǎn)，并據(jù)此確定總部組貨的基本款貨品結(jié)構(gòu)框架。

　　區(qū)域組貨

　　圍繞區(qū)域組貨，代理商需要得到總部和加盟商兩個(gè)層面的支持和協(xié)助。因此，區(qū)域組貨也應(yīng)牢記兩點(diǎn)：

　　(一) 策略規(guī)劃先行

　　從市場分類而言，一般鞋服品牌對應(yīng)的是五級市場概念：省會(huì)城市、地級城市、縣級城市、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。任何一個(gè)品牌區(qū)域代理商，對于不同市場的定位不一樣，對于不同市場的目標(biāo)分解、資源投入和策略方向也將大不相同。一般劃分為重點(diǎn)市場、一般市場和空白市場。不同市場的策略方向不同，包括點(diǎn)狀突破、同心擴(kuò)散、邊緣蠶食、外圍緊逼等等，需要每個(gè)區(qū)域的代理商結(jié)合區(qū)域特點(diǎn)具體看待。

　　具體到商圈拓展策略層面，也需要區(qū)別對待空白商圈和現(xiàn)有商圈?？瞻咨倘Φ脑u估，需要結(jié)合商圈經(jīng)營可能性(直接競品的現(xiàn)有門店經(jīng)營狀況)和商圈容量(能否容納新增門店)兩個(gè)要素具體分析，從而做出立刻進(jìn)入、論證、等待機(jī)會(huì)和放棄等不同的四條路選擇?，F(xiàn)有商圈的評估，需要結(jié)合門店經(jīng)營可能性(自身品牌的現(xiàn)有門店經(jīng)營狀況)和商圈容量(能否容納新增門店)兩個(gè)要素具體分析，同樣做出一人多店、多人多店、單店整改、單店獎(jiǎng)勵(lì)等不同的四條路選擇。

　　在市場層級和商圈類型分析的基礎(chǔ)上，一副清晰的區(qū)域市場門店異動(dòng)計(jì)劃就呼之欲出，包括加盟店和代理商自營店的布點(diǎn)策略、計(jì)劃也就不難確定。而區(qū)域下個(gè)產(chǎn)品季的期貨指標(biāo)總體高低、理想指標(biāo)、現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和底限目標(biāo)也就有了基本判斷。在參加總部于訂貨會(huì)之前召開的區(qū)域選貨會(huì)上承接總部關(guān)于每個(gè)區(qū)域的下季期貨指標(biāo)時(shí)，代理商也就不至于沒有了自己的判斷依據(jù)。

　　如果區(qū)域市場不同區(qū)域的市場特性差異明顯，代理商需要邀請不同類型細(xì)分區(qū)域市場的核心門店加盟商前往總部協(xié)助選款。畢竟，代理商不是為自己訂期貨，而是代表了區(qū)域內(nèi)所有加盟商的利益，一年收成的好壞全在此一舉。從代理商和加盟商不同利益主體的經(jīng)營和獲利角度，綜合論證區(qū)域期貨指標(biāo)的款式結(jié)構(gòu)方向，至少可以比代理商全權(quán)代表區(qū)域市場選擇貨品款式更加保險(xiǎn)。

　　從總部選貨會(huì)歸來，代理商最緊急和最關(guān)鍵的工作就是區(qū)域期貨指標(biāo)分解落地。區(qū)域代理商的當(dāng)季期貨指標(biāo)分解，需要結(jié)合之前的區(qū)域策略規(guī)劃、緊扣各個(gè)門店的經(jīng)營異動(dòng)狀況展開，分解到現(xiàn)有每個(gè)加盟店、自營店以及預(yù)計(jì)開設(shè)的新門店頭上。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，指標(biāo)分解僅僅是第一步，更為關(guān)鍵的是，代理商一定要與每個(gè)加盟店老板和代理商自營店店長的充分溝通，以保障其理解、認(rèn)可初步分解的期貨指標(biāo)。這項(xiàng)工作千萬不要等到訂貨會(huì)現(xiàn)場才倉促行事、霸王硬上弓，溝通得越早越好、溝通越充分越好。

　　具體溝通的方式，可以是電話溝通、單獨(dú)拜訪，也可以是召開全體加盟商參加的區(qū)域組貨訂備會(huì)議，實(shí)際溝通效果最直接、最見效，當(dāng)然費(fèi)用也最高。在區(qū)域訂貨預(yù)備會(huì)議上，代理商可以就三個(gè)方面的內(nèi)容與加盟商開展充分溝通：區(qū)域組貨情況介紹、總部支持政策介紹、區(qū)域期貨指標(biāo)分解。會(huì)議的理想成效，當(dāng)然是每個(gè)與會(huì)加盟商和自營店店長在前往總部訂貨前，都能對于自身下個(gè)產(chǎn)品季的期貨指標(biāo)總額心中有底，早做單店組貨的籌劃準(zhǔn)備。

　　(二)以指標(biāo)對接為主線

　　通過壓指標(biāo)贏得快速成長是閩派鞋服品牌操作的公開秘密。代理商承接總部期貨指標(biāo)之前，需要對于區(qū)域市場開展全面策略規(guī)劃。包括區(qū)域經(jīng)營策略、代理商承接總部指標(biāo)后，應(yīng)及時(shí)將總部下達(dá)的期貨訂貨指標(biāo)落實(shí)到不同類型門店，也就是代理商至少心里要有一桿秤，這些增加的期貨指標(biāo)到底是為哪類門店準(zhǔn)備的。

　　具體溝通的方式，可以是電話溝通、單獨(dú)拜訪，也可以是召開全體加盟商參加的區(qū)域組貨訂備會(huì)議，實(shí)際溝通效果最直接、最見效，當(dāng)然費(fèi)用也最高。在區(qū)域訂貨預(yù)備會(huì)議上，代理商可以就三個(gè)方面的內(nèi)容與加盟商開展充分溝通：區(qū)域組貨情況介紹、總部支持政策介紹、區(qū)域期貨指標(biāo)分解。會(huì)議的理想成效，當(dāng)然是每個(gè)與會(huì)加盟商和自營店店長都能在前往總部訂貨前，對于自身下個(gè)產(chǎn)品季的期貨指標(biāo)總額心中有底，早做單店組貨的籌劃準(zhǔn)備。

　　門店組貨

　　門店組貨的起點(diǎn)在于明確門店本產(chǎn)品季的銷售總額。加盟商需要精心測算訂多少貨才能夠?qū)崿F(xiàn)門店盈虧平衡?訂多少貨才能夠?qū)⒎蚱迌扇说墓べY賺出來?訂多少貨才能夠?qū)崿F(xiàn)家庭小康?具體需要依據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化和門店經(jīng)營管理能力變化對門店銷售的直接影響程度，測算門店這個(gè)產(chǎn)品季的銷售增長比例。比如，正價(jià)銷售比例提升可能帶來兩個(gè)后果：其一，總體銷售額增加;其二，成交率下降。同樣直接競爭對手店鋪數(shù)量增加一定對自身門店銷售帶來不利影響。而自身門店的形象整改、貨架更新、店員下銷售能力提升等因素?zé)o疑又會(huì)對門店銷售增長起到促進(jìn)作用。同時(shí)，這些影響因素的影響程度需要量化為具體的百分比，彼此加總后形成下個(gè)產(chǎn)品季的銷售增長比例。最終，結(jié)合上個(gè)產(chǎn)品季的銷售數(shù)量，這個(gè)產(chǎn)品季的預(yù)計(jì)銷售總額也就不難確定了。

　　具體到門店組貨，就是在填一張貨品結(jié)構(gòu)圖：品類—款式(色款)—尺碼，將門店銷售總額逐項(xiàng)分解到位。其中，雙數(shù)(件數(shù))和價(jià)格是貨品結(jié)構(gòu)圖的關(guān)鍵。門店組貨工作，具體可以分為四部曲：

　　一、分析競爭對手

　　調(diào)研自身門店所在商圈的競爭品牌各個(gè)門店，鎖定所屬品牌陣營的直接競爭對手，把握其各個(gè)品類的核心競爭定位、主力價(jià)格帶、暢銷款式等等。尤其在優(yōu)勢品類的中心價(jià)格帶設(shè)置、阻擊款的訂貨款式和數(shù)量確定上，對于直接競爭品牌具體品類、具體款式的深入分析就必不可少。

　　二、分析門店品類結(jié)構(gòu)

　　品類分析的目的在于明確不同貨品對于門店貨品組合的貢獻(xiàn)程度。也就是說，同樣在門店銷售的一個(gè)產(chǎn)品季所有品類所有款式，在加盟商眼里不應(yīng)該一視同仁，而應(yīng)該另眼看待。哪些是形象品?哪些是利潤品?哪些是走量品?哪些是阻擊品?不同的貨品地位，決定了不同的訂貨指標(biāo)分配方向。

　　門店品類分析需要解決品類定位、品類策略、品類結(jié)構(gòu)和品類中心價(jià)格帶等各項(xiàng)主要課題。品類分析基于四個(gè)基本數(shù)據(jù)和一個(gè)輔助數(shù)據(jù)：訂貨量、訂貨額、銷售量、銷售額和退貨量，而所有這些數(shù)據(jù)來源于每個(gè)門店每天的管理基本功——進(jìn)銷存報(bào)表，包括總賬、賣場賬、小倉賬等等。沒有這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，門店組貨只能是賭博。

　　依據(jù)品類地位定位和品類屬性定位分析結(jié)果，對于上個(gè)產(chǎn)品季的貨品訂貨結(jié)構(gòu)和銷售表現(xiàn)也就有了全盤把握，相應(yīng)的品類訂貨策略也就呼之欲出。最終不同品類的訂貨策略會(huì)表現(xiàn)為四種方向：增加、維持、減少、刪除。據(jù)此，這個(gè)產(chǎn)品季的品類結(jié)構(gòu)也就心中有底了。相應(yīng)的品類訂貨總量、中心價(jià)格帶和總額也就不難得出了。

　　確定品類訂貨總額后，需要細(xì)分到款式。每個(gè)品類的訂貨款式數(shù)量，取決于門店內(nèi)不同品類上市波段、陳列面積和現(xiàn)有有效庫存款式等項(xiàng)要素。(1)上市波段——需要與總部大貨發(fā)貨計(jì)劃對接，明確到底按幾批發(fā)貨、每批多少款、相隔多久?(2)陳列面積——不同陳列面積產(chǎn)生銷量大不相同。不同款式到底預(yù)留多大陳列面積，需要評估現(xiàn)有陳列面積貢獻(xiàn)，并結(jié)合不同品類款式的陳列出樣原則——最大重復(fù)陳列數(shù)量、最小重復(fù)陳列數(shù)量，以此確定陳列款式范圍。就重復(fù)陳列原則而言，加盟商要牢記：并非出樣越多越好!對于主推款需要以重復(fù)陳列的方式強(qiáng)化展示效應(yīng)。同時(shí)，預(yù)留特價(jià)區(qū)陳列面積也必不可少，比方運(yùn)動(dòng)鞋陳列，預(yù)留兩個(gè)鞋架16個(gè)鞋托的固定位置，常年展示庫存特價(jià)產(chǎn)品，往往能夠吸引價(jià)格敏感型的顧客。(3)現(xiàn)有有效庫存——有效庫存款式指能下個(gè)產(chǎn)品季能夠正價(jià)銷售的庫存款式。因此在實(shí)際訂貨時(shí)，應(yīng)核算在下個(gè)產(chǎn)品季的訂貨款式總數(shù)量內(nèi)，避免重復(fù)訂貨、避免產(chǎn)生新貨壓舊貨的后果。

　　至于不同品類的具體款式選擇，依據(jù)于歷史銷售數(shù)據(jù)和流行方向判定兩方面。歷史銷售數(shù)據(jù)包括自身品牌所有品類下的暢銷款和滯銷款前十名排名、直接競爭品牌所有品類下的暢銷款和滯銷款前十名排名、自身品牌所有品類下的售罄率排名等等，以便總結(jié)歸納出這些暢銷款和滯銷款的共同特征，以作為本產(chǎn)品季選款的直接依據(jù)。而流行方向判定，可能主要取決于加盟商的藝術(shù)天分和感覺敏銳性。依托歷史銷售數(shù)據(jù)屬于科學(xué)決策，借助感覺敏銳性屬于藝術(shù)直覺。色款和尺碼當(dāng)然也是因地制宜、長期積累的結(jié)果，沒有統(tǒng)一的方法模式照搬，主要取決于每個(gè)加盟商的眼光和經(jīng)驗(yàn)。

　　三、調(diào)整門店貨品結(jié)構(gòu)

　　門店貨品結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù)是品類訂貨策略調(diào)整，由此決定對于原有訂貨品類的不同訂貨選擇——增加-維持-減少-刪除等等。

　　四、草擬訂貨會(huì)貨品結(jié)構(gòu)圖

　　最終形成的貨品結(jié)構(gòu)圖，是加盟商開展門店組貨的指南。每個(gè)品類的訂貨總額分解、每個(gè)品類的款式數(shù)量、中心價(jià)格帶、每款訂貨數(shù)量一目了然。

　　不論總部、區(qū)域還是門店，在組貨目標(biāo)合理、明確的前提下(姑且這么認(rèn)定)，組貨策略就尤為關(guān)鍵。策略方向是否對頭，決定了組貨的直接成效，也由此決定了貨品的銷售速度。而組貨策略方向得以實(shí)現(xiàn)的基本依據(jù)在于各類經(jīng)營信息分析與應(yīng)用。離開上季訂貨、發(fā)貨、銷貨等銷售信息分析、不同品類銷售和毛利貢獻(xiàn)信息分析、不同品類及款式庫存結(jié)構(gòu)分析、不同商圈消費(fèi)行為和習(xí)慣分析，組貨策略只能是空中樓閣、無從落地;訂貨會(huì)期貨指標(biāo)也只能是海市蜃樓，看上去很美，但可望不可及!

　　很多鞋服品牌在訂貨會(huì)之前，會(huì)召開由所有區(qū)域代理商和重點(diǎn)加盟商參加的選貨會(huì)。主要目的在于與區(qū)域代理商確認(rèn)本次期貨訂貨指標(biāo)、確認(rèn)區(qū)域貨品款式結(jié)構(gòu)，形成每個(gè)區(qū)域的當(dāng)季整盤貨品結(jié)構(gòu)。如果代理商對于區(qū)域整盤貨選不準(zhǔn)，加盟商縱有天大本事，當(dāng)季的銷售也是回天無力。

　　重點(diǎn)加盟商一般來自于核心門店。所謂核心門店是指那些經(jīng)營思路較好、熟悉顧客消費(fèi)心理、熟悉公司貨品結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有區(qū)域客戶中銷售靠前、現(xiàn)有區(qū)域客戶中有較強(qiáng)影響力的門店。提出這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是為了幫助代理商選擇區(qū)域組貨的幫手和參謀，以便在總部選貨會(huì)上群策群力，承載確定整個(gè)區(qū)域貨品結(jié)構(gòu)的光榮重任。