Coach變革的風(fēng)險(xiǎn)首先來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)，其次是錯(cuò)誤的店鋪選址， 在錯(cuò)誤的地點(diǎn)做了錯(cuò)誤的選擇。第三是缺乏人才。

　　在紐約時(shí)裝周COACH秀場(chǎng)忙亂的后臺(tái)，人們很容易發(fā)現(xiàn)有樣?xùn)|西不見(jiàn)了：架子上的新款包袋幾乎沒(méi)有明顯logo，這絕對(duì)區(qū)別于往季。T臺(tái)上闊步走來(lái)的模特仿佛來(lái)自上世紀(jì)70年代的紐約布魯克林。

　　這場(chǎng)秀以攝影家喬爾路斯滕菲爾德(Joel Sternfeld)1979年拍攝的Oregon street照片為背景，整個(gè)產(chǎn)品系列年輕休閑，充滿了時(shí)髦的街頭元素。發(fā)布會(huì)上，COACH外套亦前所未見(jiàn)地成為主角。麂皮翻毛領(lǐng)外套、千鳥格紋牛角扣外套、短款?yuàn)A克的材質(zhì)多采用羊毛、皮革以及翻羊皮。每件都非常耐穿，部分款式售價(jià)高達(dá)3000美元。配飾和手包則是另一場(chǎng)重頭戲——它們無(wú)一例外也沒(méi)有明顯LOGO。一切仿佛都在提醒你，這是斯圖亞特路維佛斯(Stuart Vevers)成為COACH創(chuàng)意總監(jiān)之后的首秀，也是COACH在成衣方面的首次試水。

　　幾個(gè)月前，斯圖亞特路維佛斯從馬德里空降至COACH，他住在紐約西村公寓，自詡為“美國(guó)時(shí)尚的旁觀者”。他曾擔(dān)任Loewe、Mulberry 創(chuàng)意總監(jiān)，并在Calvin Klein 、Bottega Veneta、Givenchy及LouisVuitton任職，亦是英國(guó)時(shí)裝協(xié)會(huì)年度最佳配飾設(shè)計(jì)師大獎(jiǎng)的獲得者。

　　對(duì)于COACH來(lái)說(shuō)，斯圖亞特路維佛斯的到來(lái)正當(dāng)其時(shí)。他對(duì)COACH “摩登奢華”的定位有著恰到好處的解讀—在他看來(lái)，這意味著毫不費(fèi)力、紐約、風(fēng)格。在制作樣衣過(guò)程中，斯圖亞特路維佛斯特意前往位于田納西州的工廠，了解原版工裝的制作過(guò)程，以求更加精準(zhǔn)地重塑經(jīng)典。紐約大都會(huì)也為他提供不少設(shè)計(jì)靈感。他曾思考要不要做高跟鞋，但來(lái)自街頭的女孩們告訴他，這絕對(duì)不是她們的風(fēng)格，于是羊毛邊靴子取代了高跟鞋。

　　困局

　　斯圖亞特路維佛斯是當(dāng)下時(shí)尚圈最炙手可熱的人物，人們期盼他能成為COACH的湯姆路福特(TomFord)。盡管過(guò)去一年，輕奢之王的COACH試圖轉(zhuǎn)變成為生活方式品牌，但其核心女裝手袋及配件產(chǎn)品的表現(xiàn)卻令人失望，這導(dǎo)致它危機(jī)重重。2014財(cái)年第三季度，COACH北美同店銷售額下滑了21%，這已是超過(guò)四個(gè)季度的下滑—而且它仍將持續(xù)。COACH預(yù)計(jì)2015財(cái)年總體收入會(huì)萎縮11%至13%，遠(yuǎn)高于之前預(yù)期的2.3%。如今，它的市值僅90億美元出頭，甚至不及輕奢新貴Michael Kors的一半。

　　斯圖亞特路維佛斯必須逆轉(zhuǎn)這一切。新的設(shè)計(jì)既要合乎歷史與潮流，又不能自降身價(jià)或損毀形象。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他必須為皮革、布料和小配件拓展新的來(lái)源，還要與供應(yīng)商重新商定合同。此外，他還要完成最艱巨的任務(wù)—努力重新贏得昔日擁躉的青睞。在后者看來(lái)，COACH要么太落伍，要么太花哨了。

　　悲觀地說(shuō)，LV M H集團(tuán)總裁伯納德路阿諾特(Bernard Arnault)的預(yù)言似乎應(yīng)驗(yàn)了。阿諾特曾稱輕奢品牌不具備排他性，極容易在一定時(shí)期內(nèi)急劇膨脹，然后急劇衰退。它有其特定市場(chǎng)，只不過(guò)一個(gè)品牌很難持久。

　　諷刺的是COACH的衰退局面并非消費(fèi)市場(chǎng)的頹勢(shì)所致。事實(shí)上，全球配飾和手袋行業(yè)依然是零售業(yè)增長(zhǎng)最快的子行業(yè)之一，年增長(zhǎng)率高達(dá)7%，整個(gè)市場(chǎng)容量將從現(xiàn)在的350億美元增長(zhǎng)到2018年的500億美元，而COACH的大本營(yíng)—北美市場(chǎng)的年復(fù)合增長(zhǎng)高達(dá)9%，高于行業(yè)平均值。但即便如此，COACH的市場(chǎng)份額仍被大大侵蝕，其市場(chǎng)份額由兩年前的30%降至22%。僅就售價(jià)而言，COACH的平均價(jià)位約在300至400美元之間，約是Michael Kors的兩倍。但在批評(píng)者看來(lái)，就設(shè)計(jì)及品牌力而言，COACH卻并未完勝后者。

　　不過(guò)，在COACH全球CEO維克多路路易斯(VictorLuis)看來(lái)，在以興衰循環(huán)而聞名的奢侈品行業(yè)，這些曲折的經(jīng)歷只不過(guò)是戰(zhàn)斗的傷痕而已。情境類似的拯救戲碼曾在Hermes、Burberry那里上演過(guò)，Hermes首席執(zhí)行官讓路路易路杜馬斯(Jean-Louis Dumas)之于Hermes，Burberry首席執(zhí)行官羅斯路瑪莉路布拉芙(RoseMarie Bravo)之于 Burberry皆如此。兩者皆在黑暗深處力挽狂瀾，維克多路路易斯能成為點(diǎn)亮曙光的白衣騎士嗎?COACH需要的是漸進(jìn)式的改革，而非一刀兩斷式的革命—維克多路路易斯深知這一點(diǎn)。“這不是完全拋開過(guò)去，而是逐漸的演化。理解品牌的基因至關(guān)重要，隨后你才有能力去進(jìn)行演變。”他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　一蹴而就地了解COACH的基因并非易事。如果非要挑選一件藏品代表COACH，維克多路路易斯的選擇會(huì)是Bonnie Cashin Shopper手袋。它由設(shè)計(jì)師邦妮路卡辛( Bonnie Cashin)設(shè)計(jì)，皮質(zhì)十分柔軟且富有質(zhì)感。“它們有一種毫不含糊的明朗、自由和快樂(lè)。”時(shí)尚作家伯娜丁路莫里斯(Bernadien Morris)如此評(píng)論說(shuō)。時(shí)至今日，很多品牌都在使用與Bonnie Cashin Shopper手袋近似的款型，甚至是把手的結(jié)構(gòu)、標(biāo)識(shí)的位置都與其極為相似。

　　危機(jī)之下的COACH也已不再只是時(shí)尚手袋配飾品牌，它開始提供成衣、鞋履等從頭到腳更多的產(chǎn)品。當(dāng)下，維克多路路易斯最重要的工作之一就是向維佛斯描繪出COACH的運(yùn)營(yíng)情境及方向。唯有如此，新品才會(huì)迸發(fā)起來(lái)。維克多路路易斯已意識(shí)到如何平衡駕馭設(shè)計(jì)師。即“你不需要告訴他們?cè)撟鍪裁?，而是要幫助他們看到品牌身處的市?chǎng)和營(yíng)運(yùn)的情況。”

　　在批評(píng)者看來(lái)，在設(shè)計(jì)師身上大舉投資尤為迫切。“上市以來(lái)，COACH一直都把每年大量的盈利用來(lái)分紅以及回購(gòu)股票。每年研發(fā)投入過(guò)少，這使得它無(wú)法挽留或引進(jìn)好的設(shè)計(jì)師，產(chǎn)品無(wú)新意。”美銀美林國(guó)際投資部資產(chǎn)管理顧問(wèn)楊殊對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。除此之外，COACH的問(wèn)題還在于定位不清。“在低端輕奢品上價(jià)格太貴，款式太老套，而高端產(chǎn)品與頂級(jí)品牌相比又不夠高檔。

　　“這種騎墻最終體現(xiàn)在糟糕的店面運(yùn)營(yíng)上。在不久前召開的COACH分析師會(huì)議上，管理層預(yù)計(jì)下一財(cái)年北美市場(chǎng)的同店收入可能出現(xiàn)20%以上的負(fù)增長(zhǎng)，它不得不計(jì)劃關(guān)閉70家門店。投資者對(duì)此憂心忡忡，COACH的股價(jià)也應(yīng)聲下跌超過(guò)10%。

　　COACH頹勢(shì)漸顯，與之針鋒相對(duì)的卻是MichaelKors、Kate Spade、Tory Burch等同類競(jìng)爭(zhēng)者銷售額的節(jié)節(jié)攀升。令人稱奇的是這些競(jìng)爭(zhēng)者與COACH的策略別無(wú)二致：親民的定價(jià)以及多渠道的銷售。它們甚至能提供比COACH更加豐富的產(chǎn)品線，并以更年輕、更時(shí)尚的姿態(tài)示人。對(duì)比之下，后者已老氣橫秋。

　　COACH曾試圖高舉高打予以還擊。2012年夏天，售價(jià)在398美元至1400美元的Legacy系列出爐，400美元以上的手袋占據(jù)其20%的銷售額。2013年10月，COACH推出簡(jiǎn)約大氣的紐約Borough高端手袋系列，包款共分大、中、小三種，最貴者接近1200美元。但即使如此高調(diào)，COACH仍無(wú)力維持增長(zhǎng)。

　　這導(dǎo)致過(guò)去四年，COACH管理層一直處于動(dòng)蕩之中，從男裝、女裝到創(chuàng)意總監(jiān)等均如此。2010年，它從Converse挖來(lái)了杰佛瑞路烏爾(Jeffrey Uhl)開拓男士配飾系列。此項(xiàng)業(yè)務(wù)非常成功，COACH在兩年后加大了投資。2013財(cái)年，其男士產(chǎn)品銷售額達(dá)到6億美元，比2010財(cái)年大幅增長(zhǎng)6倍之多，這一細(xì)分市場(chǎng)甚至為COACH貢獻(xiàn)了總銷售額的12%?，F(xiàn)在COACH零售店均有專門的櫥窗和入口展示男士系列，甚至?xí)紦?jù)約三分之一的店面空間。除此之外，COACH還邀請(qǐng)?jiān)赑aul Smith擔(dān)任女裝創(chuàng)意總監(jiān)長(zhǎng)達(dá)16年的桑德拉路希爾(Sandra Hill )負(fù)責(zé)成立女裝團(tuán)隊(duì)，并推出此類產(chǎn)品。

　　如此多管齊下，COACH為何仍轉(zhuǎn)身乏術(shù)?其根源或在于北美市場(chǎng)的審美疲勞及消費(fèi)升級(jí)。前Kiton中國(guó)區(qū)總經(jīng)理賀斌認(rèn)為，每一個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)環(huán)境都有其自身特色，而該區(qū)域里絕大多數(shù)的消費(fèi)者的喜好，則是決定區(qū)域內(nèi)某一個(gè)品牌成功與否的關(guān)鍵因素。“在北美市場(chǎng)，COACH已發(fā)展多年，且本身就是當(dāng)?shù)仄放?。隨著品牌走向成熟，消費(fèi)者對(duì)其的新鮮度和敏感度自然會(huì)逐漸降低。”賀斌對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。美銀美林分析師張培英則認(rèn)為歐美奢侈品市場(chǎng)發(fā)展已經(jīng)成熟，輕奢品牌蓬勃發(fā)展的黃金期已過(guò)，因此消費(fèi)者會(huì)更傾向于高端奢侈品品牌。

　　成功推出美侖美奐的時(shí)裝系列或男士品類，對(duì)于問(wèn)題重重的COACH來(lái)說(shuō)，仍是杯水車薪。在全球消費(fèi)經(jīng)濟(jì)頹靡之時(shí)，COACH能否卷土重來(lái)仍是疑問(wèn)。長(zhǎng)久以來(lái)，Chanel、愛(ài)馬仕等一直高居金字塔頂端，而Michael Kors、Kate Spade、Tory Burch則固守在輕奢侈品的低端。人們很難相信，品牌轉(zhuǎn)型因更換創(chuàng)意總監(jiān)并推出幾款新品就能成功。

　　有時(shí)，變革甚至可能會(huì)惡化局勢(shì)。一個(gè)失敗的案例就是JC Penny的轉(zhuǎn)型。2012年，新任CEO 羅恩路約翰遜(Ron Johnson)上臺(tái)后，希望JC Penny擺脫既往折扣百貨店的形象。他消除了折扣券，且對(duì)旗下品牌進(jìn)行重新整合。但最終客戶并不買賬，JC Penny同店銷售仍大幅下滑，公司股票甚至縮水70%。羅恩路約翰遜最終被迫下臺(tái)。

　　維克多路路易斯應(yīng)該避免重蹈類似的覆轍。他曾負(fù)責(zé)日本市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)十年之久，戰(zhàn)功彪炳。在其任上，COACH的市場(chǎng)份額整整漲了7倍。在日本市場(chǎng)，其產(chǎn)品認(rèn)知度接近70%，而在中國(guó)時(shí)至今日，這一數(shù)字僅有16%。

　　維克多路路易斯因此令人刮目相看。2010年，他被時(shí)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官盧路弗蘭克福特(Lew Frankfort)征召回美國(guó)，升任為國(guó)際部零售業(yè)務(wù)總裁并常駐美國(guó)。這令其頗感壓力—為了適應(yīng)新角色，他必須迅速蛻變成全能型選手，例如學(xué)習(xí)如何管理供應(yīng)鏈及生產(chǎn)制造類員工。此外，他還需要協(xié)調(diào)董事會(huì)、股東以及投資者。

　　重壓之下，維克多路路易斯不得不以馬拉松紓解情緒。在過(guò)去一年間，他已五次完賽。跑步時(shí)，他會(huì)思考諸如團(tuán)隊(duì)、人才、組織架構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)等公司內(nèi)部問(wèn)題。“參加馬拉松比賽很像是和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量。它就像生命中的一段旅程，遇到斜坡，要努力攀登。跑得太自在，游戲就會(huì)重新洗牌。”維克多路路易斯說(shuō)。他頗具憂患意識(shí)。

　　這或許與其成長(zhǎng)經(jīng)歷有關(guān)。他的父輩是葡萄牙人，以農(nóng)業(yè)和漁業(yè)為生。7歲時(shí)，他隨父母移民到美國(guó)，其父母并不會(huì)說(shuō)英語(yǔ)，也沒(méi)有受過(guò)任何高等教育。靠岸后，全部家當(dāng)僅有一個(gè)包裹、一個(gè)手提行李箱及口袋里的5美元。為了生計(jì)，他們只好去工廠務(wù)工。這是一段難捱的時(shí)光。

　　維克多路路易斯能身居高位，全靠白手起家，他花費(fèi)數(shù)十年打造它，深知輸?shù)暨@一切卻快得多。擔(dān)任COACH CEO將開啟全新的人生，他必須捍衛(wèi)這一切。事實(shí)上，他一直為做好 CEO這一角色而準(zhǔn)備著—“你必須對(duì)品牌有足夠的理解和熱愛(ài);對(duì)零售業(yè)有熱情;保持求知欲和好奇心;善于聽(tīng)取他人的建議，并加以改進(jìn)。此外，還必須足夠?qū)Ｗ?、?jiān)持。”