一家在耐克、阿迪達(dá)斯、李寧等國(guó)內(nèi)外巨頭的擠壓下即將崩潰的公司，由于借助體育和娛樂，在體育與時(shí)尚之間架起一道通往藍(lán)海的橋梁，從而獲得再生和高速成長(zhǎng)，銷售額從2002年僅為1000多萬，到2006年一舉突破10億元。在新的藍(lán)海市場(chǎng)中高速成長(zhǎng)，使得這家來自中國(guó)的快公司，吸引了全球資本大鱷摩根士丹利關(guān)注，并迅速獲得大摩的財(cái)務(wù)投資。           奧運(yùn)引爆體育營(yíng)銷，超女引爆娛樂營(yíng)銷。  　　依靠體育、娛樂與時(shí)尚，百事可樂做到了百年不老，  　　KAPPA找到了有別于耐克、阿迪達(dá)斯和李寧之外的第三條路線  　　——體育用品時(shí)尚化路線。  　　同樣是體育營(yíng)銷，世界頂級(jí)泳具品牌SPEEDO由于過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)體育的尖端營(yíng)銷而不是立體式地與普通消費(fèi)者溝通打造品牌，由于僅依靠總代理而不親自耕耘中國(guó)大市場(chǎng)，加上渠道體系變更裁撤給消費(fèi)者帶來的不便，導(dǎo)致其頂級(jí)品牌能量，在中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到應(yīng)有的發(fā)揮。  　　案例  　　Kappa：專業(yè)體育品牌的時(shí)尚化生存  　　這家公司名叫北京動(dòng)向體育用品公司，由李寧公司前CEO陳義紅一手創(chuàng)辦和掌舵，它主要經(jīng)營(yíng)意大利高端體育品牌Kappa等。  　　那么，這家公司是如何陷入崩潰邊緣，又是如何浴火重生的呢？  　　困境：出身豪門卻瀕臨崩潰  　　北京動(dòng)向體育用品公司成立于2002年4月，由中國(guó)第一運(yùn)動(dòng)品牌李寧公司發(fā)起設(shè)立，屬于李寧集團(tuán)成員企業(yè)，由李寧公司原CEO陳義紅親任董事長(zhǎng)。設(shè)立之初，北京動(dòng)向是意大利著名運(yùn)動(dòng)品牌Kappa在中國(guó)大陸及澳門地區(qū)的獨(dú)家代理商，主營(yíng)Kappa品牌的服裝、鞋和運(yùn)動(dòng)器材等，代理期限為5年。按照當(dāng)時(shí)李寧集團(tuán)的戰(zhàn)略，就是一邊要發(fā)展自主品牌，一邊要與國(guó)際品牌合作。       Kappa，一個(gè)著名的意大利運(yùn)動(dòng)品牌，在中國(guó)由本土第一的李寧集團(tuán)經(jīng)營(yíng)，本應(yīng)該順風(fēng)順?biāo)瑯I(yè)務(wù)扶搖直上。然而，Kappa一來到中國(guó)就遇到三大難題：  　　產(chǎn)品定位不準(zhǔn)： 在2002年和2003年，北京動(dòng)向主要引入Kappa的專業(yè)運(yùn)動(dòng)系列產(chǎn)品。然而，很快發(fā)現(xiàn)自己深陷“紅?！保篕appa定位在高端的“專業(yè)體育品牌”，這意味著一上來就與耐克、阿迪達(dá)斯等頂級(jí)專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌同臺(tái)競(jìng)技，難度可想而知。  　　水土不服： 出于對(duì)意大利先進(jìn)設(shè)計(jì)思想的信任，Kappa來到中國(guó)之初，將其服裝、鞋等系列產(chǎn)品原汁原味地搬到中國(guó)來。沒想到的是，完全歐式、沒有適當(dāng)注入中國(guó)本土流行元素的體育服飾，并沒有獲得中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可。  　　缺乏長(zhǎng)期發(fā)展模式：僅僅5年的授權(quán)合同，萬一意大利方面到期收回品牌代理權(quán)，則前功盡棄，幫對(duì)手做嫁衣。  　　三大困境導(dǎo)致北京動(dòng)向一度十分迷茫。2002年銷售額僅為1000多萬，2003年銷售為4800多萬。區(qū)區(qū)幾千萬的銷售額，根本無法維系北京動(dòng)向當(dāng)時(shí)的200多個(gè)專賣店的渠道成本。“當(dāng)時(shí)現(xiàn)金流很緊張，一旦稍有風(fēng)吹草動(dòng)，客戶一跑，必死無疑?！眲?dòng)向CEO秦大中回憶起那些驚心動(dòng)魄的日子，依然心有余悸。  　　藍(lán)海：不與對(duì)手正面交鋒  　　2004年6月，李寧集團(tuán)成功地在香港聯(lián)交所上市?？床坏終appa及北京動(dòng)向的長(zhǎng)期價(jià)值的李寧集團(tuán)，2005年7月發(fā)布公告，將北京動(dòng)向控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給董事長(zhǎng)陳義紅。  　　動(dòng)向到底向何處去？在正式從李寧集團(tuán)剝離之前，陳義紅等公司領(lǐng)導(dǎo)層就反復(fù)地問自己。走傳統(tǒng)專業(yè)體育用品路線，動(dòng)向及其代理的Kappa具有優(yōu)勢(shì)嗎？  　　2004年，陳義紅在澳大利亞舉行的Kappa全球會(huì)議上，看到了Kappa的另一條產(chǎn)品線——時(shí)尚產(chǎn)品線。陳義紅突然意識(shí)到，此前Kappa在中國(guó)運(yùn)作失敗，問題皆出在與對(duì)手正面地在專業(yè)體育路線上作戰(zhàn)，產(chǎn)品缺乏差異化。弱化體育色彩，增加時(shí)尚內(nèi)涵，在體育和時(shí)尚之間的空白點(diǎn)開辟藍(lán)海，走“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚路線”。這是北京動(dòng)向經(jīng)過痛苦的市場(chǎng)煎熬之后，所開辟的“第三條道路”。  　　轉(zhuǎn)型：到酒吧里搞研發(fā)創(chuàng)新  　　為了改變重塑公司的創(chuàng)新文化方向，北京動(dòng)向請(qǐng)來了很多運(yùn)動(dòng)時(shí)尚設(shè)計(jì)師來給經(jīng)理人描述產(chǎn)品方向，給他們洗腦。有一段時(shí)間，公司規(guī)定白天不許開會(huì)，等到晚上將會(huì)議搬到酒吧、KTV去開，讓公司員工穿上奇裝異服，到酒吧去感受那里的時(shí)尚氣氛。讓動(dòng)向的經(jīng)理們感觸最深的是，原來以為有些樣式的衣服根本不會(huì)有人穿，而在酒吧里卻有很多人穿。  　　與此同時(shí)，設(shè)計(jì)上不再照搬意大利風(fēng)格，而是在意大利的先進(jìn)設(shè)計(jì)款式基礎(chǔ)上，增加中國(guó)文化及本土流行要素，以平均每天超過三個(gè)新款的速度，推出適合亞洲消費(fèi)特征的產(chǎn)品。在創(chuàng)新風(fēng)暴中，2005年北京動(dòng)向的銷售額攀升到了2.6億。 品牌：“運(yùn)動(dòng)娛樂化，娛樂運(yùn)動(dòng)化”  　　有些體育用品企業(yè)模仿耐克、阿迪達(dá)斯，以大價(jià)錢請(qǐng)?bào)w育明星，猛砸黃金時(shí)段電視廣告，贊助最熱門的賽事，但到年底一算賬，發(fā)現(xiàn)品牌宣傳成本居高不下，連成本都收不回來。  　　北京動(dòng)向在品牌推廣上并不采用血拼電視廣告的高成本高風(fēng)險(xiǎn)推廣模式，而是在獨(dú)特化差異化方面做文章。圍繞“運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”的品牌內(nèi)涵，北京動(dòng)向旗下的Kappa品牌在推廣上，采用“藍(lán)海式”推廣戰(zhàn)略：在體育營(yíng)銷和娛樂營(yíng)銷的結(jié)合點(diǎn)上做文章，執(zhí)行“運(yùn)動(dòng)娛樂化，娛樂運(yùn)動(dòng)化”的贊助策略，而不走類似耐克等的專業(yè)體育贊助路線。 比如，在2006年世界杯上，北京動(dòng)向贊助黃格選、黃健翔、景崗山等時(shí)尚界、體育界有話語權(quán)的明星組成的觀摩團(tuán)，赴德國(guó)看球，請(qǐng)他們穿上Kappa服裝，在電視上評(píng)論足球，討論時(shí)尚話題。贊助CCTV電視模特大賽的選手服飾。面對(duì)即將到來的2008奧運(yùn)會(huì)，動(dòng)向贊助“奧運(yùn)舵手選拔”賽事。奧運(yùn)舵手選拔把體育和娛樂結(jié)合在一起，把競(jìng)技運(yùn)動(dòng)和休閑運(yùn)動(dòng)結(jié)合在一起，把平民與奧運(yùn)頂級(jí)賽事結(jié)合在一起。另外，Kappa贊助中國(guó)49人級(jí)帆船隊(duì)，都體現(xiàn)了獨(dú)特的品牌策略——運(yùn)動(dòng)性，時(shí)尚性。  　　借助體育和娛樂營(yíng)銷，2006年Kappa銷售一舉突破10億元，全國(guó)專賣店超過1400家，成為泛體育用品行業(yè)的一匹大黑馬。  　　2006年，北京動(dòng)向出讓20%股份給摩根士丹利，獲得大摩財(cái)務(wù)投資。與此同時(shí)，國(guó)際市場(chǎng)發(fā)生了有利于動(dòng)向集團(tuán)的變化：Kappa的母公司、意大利上市公司BASIC NET集團(tuán)經(jīng)營(yíng)困難急需現(xiàn)金，于是動(dòng)向趁機(jī)從其手中買斷Kappa在中國(guó)大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，解決了代理期限過短可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。  　　挑戰(zhàn)：“快公司”能否變“穩(wěn)公司”？  　　從2005年的2.6億，到2006的10個(gè)億，北京動(dòng)向的銷售額一年翻了近四倍，人員數(shù)量翻了一倍。作為高速成長(zhǎng)的快公司，規(guī)模急速擴(kuò)張，從企業(yè)內(nèi)部管理過程來看，會(huì)出現(xiàn)三個(gè)難題：一是管理跨度變大、管理層次加深、管理結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜；二是人才儲(chǔ)備特別是中高層人才嚴(yán)重不足；三是人員急劇膨脹，成分日益復(fù)雜，必然帶進(jìn)各種文化和價(jià)值觀。而具體到服裝行業(yè)，從具體經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果來看，存在一個(gè)最大難題：需要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，緊跟市場(chǎng)流行趨勢(shì)，克服庫存積壓或旺季斷貨，實(shí)現(xiàn)快速貨款回收。  　　為了夯實(shí)整個(gè)企業(yè)管理體系，北京動(dòng)向開出了4付藥方：一是強(qiáng)化管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從董事長(zhǎng)陳義紅、CEO秦大中到營(yíng)銷、生產(chǎn)、國(guó)際、鞋設(shè)計(jì)等四個(gè)總監(jiān)，均由公司支付學(xué)費(fèi)到人民大學(xué)、北京大學(xué)、長(zhǎng)江商學(xué)院等一流大學(xué)攻讀EMBA；二是推進(jìn)關(guān)系到企業(yè)市場(chǎng)響應(yīng)速度和庫存資金安全的信息化建設(shè)，引入SAP的ERP系統(tǒng)；三是引入國(guó)際財(cái)務(wù)投資者摩根士丹利，為將來上市和更多并購(gòu)作準(zhǔn)備；四是強(qiáng)化財(cái)務(wù)體系建設(shè)，引入第三方獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)，監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)健康狀況。  　　在中國(guó)，一家企業(yè)開創(chuàng)藍(lán)海很難，但更難的是在藍(lán)海中建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。北京動(dòng)向應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的四招，能幫助其從“快公司”變成“穩(wěn)公司”嗎？我們拭目以待！