ナイキ、アディダス、李寧など國內(nèi)外の大手に押されて崩壊寸前の會社です。スポーツと娯楽を通じて、スポーツとファッションの間に青い海への橋を架けて、再生と高速成長を遂げました。売上は2002年から1000萬元余りで、2006年には一気に10億元を突破しました。

新しいブルーオーシャン市場の中で急速に成長して、この中國からの速い會社は全世界の資本の大きいワニのモルガン?スタンレーの関心を引きつけて、そして迅速に大摩の財務の投資を獲得します。

オリンピックはスポーツのマーケティングに點火して、スーパーガールは娯楽のマーケティングに點火します。

スポーツ、娯楽とファッションに依存して、ペプシコーラは百年の不老をやり遂げて、KAPPAはナイキ、アディダスと李寧以外の第三のルートがあります。

同様にスポーツマーケティングであり、世界トップクラスの水泳具ブランドSPEEDOは、立體的に一般消費者とコミュニケーションしてブランドを作るのではなく、専門スポーツの先端マーケティングを強調(diào)するあまり、総代理だけに頼って、自ら中國の大市場を耕さない。ルートシステムの変更によって、消費者に不便を與え、トップブランドのエネルギーをもたらす。

_ケースKappa：専門スポーツブランドのファッション化生存この會社は北京動向スポーツ用品會社といい、李寧會社の陳義紅元CEOが創(chuàng)設(shè)し、舵を取って、主にイタリアの高級スポーツブランドKappaなどを経営しています。

この會社はどうやって崩壊の瀬戸際に陥って、またどのようにのぼせて生まれ変わったのですか？

困難：豪門出身で崩壊寸前の北京動向スポーツ用品會社は2002年4月に設(shè)立され、中國第一運動ブランドの李寧會社から設(shè)立され、李寧グループのメンバー企業(yè)に屬し、李寧會社の元CEOの陳義紅氏が會長を務めた。

設(shè)立當初、北京の動向はイタリアの有名なスポーツブランドKappaが中國大陸及びマカオ地區(qū)における獨占代理店で、Kappaブランドの服裝、靴、運動器材などを主に扱っていました。代理期間は5年間です。

當時の李寧グループの戦略に従って、自主ブランドを発展させながら、國際ブランドと協(xié)力します。

_Kappaは、有名なイタリアのスポーツブランドで、中國では本土第一の李寧グループが経営しています。

しかし、Kappaは中國に來ると三つの難問に遭遇します。製品の位置づけがよくないです。2002年と2003年に北京の動向は主にKappaの専門スポーツシリーズの製品を?qū)毪筏皮い蓼埂?/p>

しかし、すぐに自分が「紅?！工摔悉蓼盲皮い毪长趣虬k見しました。Kappaはハイエンドの「プロスポーツブランド」に位置づけられています。これはナイキ、アディダスなどのトップ専門スポーツブランドと競技することを意味します。

水土不服：イタリアの先進的な設(shè)計思想に対する信頼から、Kappaは中國に來た當初、服裝、靴などのシリーズ製品をそのまま中國に運んできた。

予想していなかったのは、歐米式で、中國本土の流行要素を適切に注入していないスポーツウェアで、中國の消費者の認可を得ていませんでした。

長期発展パターンに欠けています。わずか5年の授権契約で、萬が一イタリア側(cè)が期限が切れたらブランドの代理権を回収したら、これまでの努力は水の泡となり、相手に嫁入り道具を作ってあげます。

三つの苦境が北京の動向を混亂させた。

2002年の売上高は1000萬元で、2003年の売上は4800萬元です。

數(shù)千萬円の売り上げで、北京の動向を維持できない當時の200以上の専門店のチャネルコスト。

「當時はキャッシュフローが緊張していましたが、いざという時にお客さんが走ると死ぬのは間違いないです」

動向最高経営責任者の秦大中はあれらのはらはらする日を思い出して、依然として動悸があります。

ブルーオーシャン：相手と正面から向き合わない2004年6月、李寧グループは香港聯(lián)交易所に上場することに成功しました。

Kappa及び北京の動向の長期価値が見えない李寧グループは、2005年7月に北京動向ホールディングスを會長陳義紅に譲渡すると発表しました。

いったい何処へ行くのか？

正式に李寧グループから剝離する前に、陳義紅などの會社の指導層は繰り返し自分に聞きます。

伝統(tǒng)的な専門スポーツ用品のルートを歩くと、動向とその代理のKappaが有利ですか？

2004年、陳義紅はオーストラリアで開催されたKappaグローバル會議で、Kappaのもう一つの製品ラインであるファッション製品ラインを見ました。

陳義紅さんは突然、Kappaが中國での運営に失敗したことを認識しました。問題は相手と正面から専門スポーツ路線で戦っています。製品の差異化が欠けています。

スポーツの色を弱め、ファッションの內(nèi)包を増やし、スポーツとファッションの間の空白點に青い海を切り開き、「スポーツファッション路線」を歩む。

これは北京の動向が苦しい市場を経て、切り開かれた「第三の道」です。

転換：バーで研究開発と革新を行い、リフォーム會社の革新文化の方向を変えるために、北京の動向は多くのスポーツファッションデザイナーを招いて、マネージャーに製品の方向を説明し、洗脳してもらいました。

ある時間、會社は晝は會議をしてはいけないと決めました。夜になったら會議をバーやカラオケに運んで、社員に奇抜な服裝をさせて、バーに行ってファッションを感じさせます。

動向のマネージャーたちが一番感心したのは、あるデザインの服はまったく著られないと思っていたのに、バーではたくさんの人が著ていました。

同時に、デザインはもうイタリア風ではなく、イタリアの先進的なデザインに基づいて、中國文化と本土の流行要素を増やして、毎日3つの新型を超えるスピードで、アジアの消費特徴に合う製品を出しています。

革新の嵐の中で、2005年の北京動向の売上高は2.6億まで上昇した。

ブランド：“スポーツ娯楽化、娯楽運動化”の一部のスポーツ用品企業(yè)はナイキ、アディダスを模倣して、大きい価格でスポーツスターを頼んで、ゴールデンタイムのテレビ広告を突然打って、最も人気のある試合を賛助して、しかし年末までに帳簿を計算して、ブランドの宣伝のコストが高いことを発見して、コストさえ回収できません。

北京の動向はブランドの普及において、血みどろのテレビ広告の高コストでリスクの高い普及モデルを採用するのではなく、獨特な差異化の面で文章を作る。

「スポーツ、ファッション、セクシー、品位」のブランド內(nèi)包をめぐって、北京動向傘下のKappaブランドは普及の上で、「ブルーオーシャン」プロモーション戦略を採用しています。スポーツマーケティングと娯楽マーケティングの結(jié)合點に文章を作成し、「スポーツ娯楽化、娯楽運動化」の讃助策を?qū)g行して、ナイキなどの専門スポーツ協(xié)賛路線を歩かないようにしています。

例えば、2006年のワールドカップでは、北京の動向は黃格選、黃健翔、景崗山などのファッション界、スポーツ界の発言権を持つスターによって構(gòu)成された見學団を支援しています。ドイツに行ってボールを見てください。

CCTVテレビモデルコンテストの選手服を提供します。

來るべき2008年のオリンピックに向けて、「オリンピックの舵手選抜」を支援する動きがあります。

オリンピックの舵取りはスポーツと娯楽を結(jié)合して競技運動とレジャー運動を結(jié)合して、庶民とオリンピックのトップ試合を結(jié)合します。

また、Kappaは中國49人級のヨットチームを支援しており、獨特のブランド戦略であるスポーツ、ファッション性を體現(xiàn)しています。

スポーツと娯楽のマーケティングに助けを借りて、2006年にKappaは販売して一挙に10億元を突破して、全國の専門店は1400軒を上回って、スポーツ用品の業(yè)界の一大の黒馬が現(xiàn)れます。

2006年、北京の動向は20%の株式をモルガン?スタンレーに譲渡し、大摩の財務投資を獲得した。

一方、國際市場は動向グループの変化に有利である：Kappaの親會社、イタリア上場會社BASIC NETグループの経営難は現(xiàn)金を急ぎ必要とし、Kappaの中國大陸及びマカオ地區(qū)におけるブランド所有権と恒久経営権をその手で買い切ることによって、代理期間が短すぎてもたらす可能性のあるリスクを解決した。

挑戦：「速い會社」が「安定した會社」になれるか？

2005年の2.6億から2006年の10億まで、北京の動向の売上高は1年で4倍近くになり、人員數(shù)は倍増した。

急成長の速い會社として、規(guī)模が急速に拡大し、企業(yè)內(nèi)部の管理過程から見ると、三つの難題が現(xiàn)れます。一つは管理の幅が大きくなり、管理のレベルが深くなり、管理構(gòu)造が複雑になります。

具體的にアパレル業(yè)界に行くと、具體的な経営管理の結(jié)果から、最大の難題が存在します。市場の需要を正確に予測し、市場の流行に追隨し、在庫の滯積やピーク時の在庫切れを克服し、迅速な代金回収を?qū)g現(xiàn)する必要があります。

企業(yè)全體の管理システムを強化するために、北京の動向は4つの処方箋を発行しました。まず、管理チームの建設(shè)を強化し、會長の陳義紅、CEOの秦大中からマーケティング、生産、國際、靴の設(shè)計などの4つのディレクターまで、會社が學費を払って人民大學、北京大學、長江商學院など一流大學にEMBAを勉強します。

中國では、ある企業(yè)が青い海を切り開くのは難しいですが、更に難しいのは青い海の中で持続的な競爭優(yōu)位を作ることです。

北京の動向に挑戦する四つの手が、「快社」から「安定會社」に変わるのを手伝ってくれますか？

私たちは目をこすって待っています。