企業(yè)在選擇代理商的時候，首先一定要選對方向，也就是說要選擇銷售指向與企業(yè)待銷產品的客戶方向是一致的。如此才能建立一起一個真正有效的渠道體系，否則會勞民傷財、一無所成。    　　一家專業(yè)從事酒店客房及附屬辦公話機生產銷售的企業(yè)，產品定位在酒店客房話機及附屬辦公話機這一細分市場上，客戶指向可以說十分明確，就是酒店客戶。  　　這家企業(yè)在產品初入市場的渠道規(guī)劃中，曾進行過嚴謹認真的論證。當時首先想到的渠道方向是酒店用品特別是酒店客房用品的經銷商，因為客戶方向正好與本產品系列完全吻合。  　　但許多人馬上提出了反對意見，認為電話機是一種通訊電子產品，在銷售中需要很強的專業(yè)知識，而且還有售前、售中、售后一系列的技術服務問題，如果把它交給一些根本缺乏這方面知識與技能的酒店用品商，如何能保證進行有力的市場推廣與銷售，如何能保證結合產品的專業(yè)特質提供優(yōu)良的服務呢。  　　于是他們提出有如為了照應銷售方向的一致，把產品交給酒店用品經銷商，只是占了很表面化的銷售的便利，從眼前來看是有益的。倒不如，交給熟悉通訊電子產品的專業(yè)經銷商，再促動他們向酒店銷售，也許更有后勁，更符合企業(yè)經營、渠道建設與發(fā)展的長遠利益。  　　經過論證，慢慢地大家發(fā)現(xiàn)第二種思路更有道理，由于該企業(yè)人力資源結構當時主體為技術與生產人員，缺乏有經驗的市場營銷人才，所以看問題的角度難免走向了重技術重專業(yè)，輕銷售的方向。  　　而且由于技術本位主義的思考定位，使得對渠道專業(yè)技術的顧慮更重于市場拓展與銷售的顧慮，所以在渠道的規(guī)劃選擇上以專業(yè)技術而非銷售考量為先也就不足為怪了。  　　再之，當時就此問題進行論證的時候，缺乏很系統(tǒng)的分析，流于表面化。其實兩種渠道選項都遇到自身的弱項。對于酒店用品經銷商而言，電話機的專業(yè)技術知識是其弱項；對于通訊產品經銷商而言，其面向酒店客戶的銷售是其弱項。  　　對于兩者的弱項，我們不妨分析一下，對于酒店用品經銷商，其弱項中對電話機通訊產品專業(yè)技術知識的欠缺，恰恰是該企業(yè)具備的優(yōu)勢所在，如果對雙方的強項加以整合，就成了強強聯(lián)合，產生了廠家專業(yè)技術強與渠道銷售強的營銷運作中的兩大核心強勢。而對于通訊產品經銷商，其專業(yè)技術優(yōu)勢不言而喻，但限于其經銷方向并非面向酒店這一細分市場，所以銷售的強勢對于本定位產品而言是沒有的。跟這類渠道組合，結果大家的強勢相同，一疊加還是只有一種強勢，根本無法形成組合后的技術與銷售雙強。  　　透過這一分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，渠道規(guī)劃的前一選項完全符合營銷中資源互補性整合的要求，而后一選項則缺乏互補性，一旦整合后，必然會出現(xiàn)“木桶效應”中的短板。  　　后來的實踐證明，該企業(yè)因為沒有科學深入地分析而選錯了代理商，當全國的代理體系普遍選擇了以經銷通訊產品的企業(yè)做為渠道主體以后，銷售的問題就浮現(xiàn)出來了。因為以民用或辦公為主導的通訊產品經銷商一方面許多采取賣場銷售的模式，另一方面因對酒店細分市場的陌生，造成整體渠道的銷售工作幾乎都要從零開始，沒有相應的營銷資源可以借用。而且由于銷售方向的完全不一致，廣大的代理商面臨著要想做好不同市場方向的銷售，必須要重新進行相應的人力、物力以至財力的資源配置，對于普遍規(guī)模較小的渠道商而言，大有不勝重負之感。  　　而廠家方面由于對營銷的認知較弱，自身也缺乏相應的營銷配套力量，只能簡單地對代理商施加壓力，結果導致許多代理商最終難以承受，而斷絕了與該廠家的代理關系，時隔不久，好不容易建立起來的代理渠道體系即全線崩潰。  　　后來，該企業(yè)痛定思痛，終至改變觀念，著手從酒店用品經銷商，特別是客房用品類的經銷商中選擇代理商，進行渠道重建。  　　渠道重建后，有效地利用自身的專業(yè)技術優(yōu)勢，強化對代理商的培訓與技術指導，同時強化了售前、售中及售后的全面技術服務配套，提供了對代理商的技術配套全程跟進，讓代理商集中精力來做市場，實現(xiàn)了真正意義的優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合形態(tài)的整合營銷。  　　新的渠道建設距今雖然僅短短三年時間，其間并有多家競爭對手加入，但因該企業(yè)在這一細分市場上先行一步，并輔以正確的渠道選擇與營銷策略，以至今日占據了第一的位置，市場占有率達百分之七十以上。  　　該企業(yè)有關人員回憶代理商渠道構建歷程時，仍不無心驚地說：公司在代理商的選擇上第一步走錯了方向，還好能得以及時調整，否則怎會有今天的成就，企業(yè)的生存都可能受到影響。如今想來，還時不時出一身冷汗?！　　　?nbsp;