或明或暗，或虛或?qū)?，阿迪達斯和耐克的廝殺和對決，從來就沒有停止過。它們在價格、布點和競爭策略上，極為貼近。兩大跨國企業(yè)制定的優(yōu)惠政策、門店設計方案以及利潤模式基本相似，那么他們以什么手段在這種貼身肉搏中戰(zhàn)勝對手呢？  　　一老一小兩個和尚分別住在相鄰兩座山上的廟里，兩座山之間有一條河，他們每天都會在同一時刻下山去河邊挑水，久而久之便成了好朋友。好多年過去了，有一天老和尚沒來挑水，第二天，他還是沒來，這樣一年過去了，小和尚心里納悶：他到底發(fā)生什么事了？我得過去看看。 　　當看到老和尚之后，卻大吃一驚。因為他正在廟里誦經(jīng)，根本不像沒喝水的樣子。小和尚好奇地問：“你已經(jīng)一年不挑水了，難道你有特異功能嗎？”聽到這，老和尚帶他走到廟的后院，指著一口井說：“一年來，我每天念完經(jīng)后都會抽空兒挖這口井，即使再忙，但我從沒放棄過。現(xiàn)在，終于挖出了水，我就不必再下山挑水啦，可以有更多的時間誦經(jīng)了?！?　　挖一口屬于自己的井，培養(yǎng)自己獨特的實力，白天求生存，晚上求發(fā)展，昨天的努力就是今天的收獲。耐克和阿迪達斯就是這樣一對暗中叫勁的“和尚”，他們同樣是體育品牌巨頭，同樣在各自領域精耕細作，但如今二者在同一領域的收獲卻各不相同。 　　足球世界的對抗 　　耐克和阿迪達斯更像是一場“專利競賽”的兩個對手。 　　2006年2月17日，耐克向美國德克薩斯州拉夫金地方法院提起專利訴訟，指控阿迪達斯在運動鞋生產(chǎn)中使用了其獨有的SHOX避震技術(shù)原理。而阿迪達斯認為沒有侵權(quán)，一時兩巨頭打的“沸沸揚揚”。其實兩家巨頭的針鋒相對的模仿在很早以前便展開了。 　　十多年前耐克就已經(jīng)取代阿迪達斯的江湖地位，但是耐克并沒有改變他們游擊隊般的市場策略，耐克繼續(xù)用“狙擊營銷”方式，在最吸引眼球的國際體育盛會中打擦邊球。當了老大，仍然用這種牛仔風格行事，這是歐洲貴族們完全無法接受的。 　　在FIFA的頂級商業(yè)伙伴中，阿迪達斯一直在足球市場上占據(jù)主導地位，耐克根本無法涉足。國際奧委會的傳統(tǒng)勢力同樣支持阿迪達斯。有這兩大國際體育管理機構(gòu)在手，國際體育用品市場便出現(xiàn)了這種奇怪的老大打游擊，老二穩(wěn)做官方代表的局面。為了向阿迪達斯發(fā)起沖鋒，耐克曾向日韓世界杯投入了1億歐元。相比之下，阿迪達斯投入的4000萬歐元就少得可憐。即將在6月份上演的德國世界杯，將有6支球隊身披阿迪達斯的著名的“三葉草”商標出現(xiàn)在賽場上。與此同時，美國的耐克公司也與8支球隊簽訂了贊助合同。 　　德魯克認為大多數(shù)創(chuàng)新，特別是成功的創(chuàng)新，都是有意識、有目的地尋找創(chuàng)新機遇的結(jié)果，而機遇只存在于為數(shù)不多的幾種情形中。 　　在中國市場，兩家的競爭相當激烈。對阿迪達斯和耐克公司來說，以2008年北京奧運會為契機擴大中國市場影響力，特別是影響力最大的足球運動上加大投入是必須的。這樣的競爭，讓耐克公司在意料之外、情理之中選擇了中超聯(lián)賽。由于阿迪達斯從上世紀80年代就和中國足協(xié)建立起了合作關系，常年都是各級男女國家隊的裝備商，所以耐克在“中國之隊”這一項目的競爭上相形見絀。對耐克公司來說，要利用中國足球確保和擴大在中國市場的地位，就只有以聯(lián)賽為突破口。 　　兩年前，耐克其實就看中了中國足球市場的廣闊前景。在2004年，他們曾一度提出競爭“中國之隊”的裝備商，雖然最終沒有成功，但還是讓阿迪達斯付出了巨大代價才保住了裝備商地位。去年，耐克趁著阿迪達斯不能滿足中超聯(lián)賽某些要求的機會，成了中超聯(lián)賽的贊助商之一。通過合作，耐克也從普通贊助商晉級為主贊助商，在中國足球市場的地位也明顯提升。 耐克：保持領導者的姿態(tài)  　　耐克公司的市場營銷戰(zhàn)略并沒有多少標新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達斯公司幾十年來樹立起來的成功典范：堅持技術(shù)領先、低成本擴張、獨特企業(yè)形象識別系統(tǒng)、利用國際大賽及大牌明星的廣告效應、產(chǎn)品多樣化等。但就是這一系列的模仿卻使耐克后來居上。 　　耐克，1962年由菲爾?耐特在美國波特蘭首創(chuàng)，當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為Nike。從1980年起，耐克就從一家產(chǎn)品導向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷虻墓尽Ｄ涂藢嵭蟹e極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創(chuàng)造了”Just do it”這一口號并將它的運動鞋定位于具有創(chuàng)新技術(shù)、高價位的高品質(zhì)產(chǎn)品。憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設計，2000年占據(jù)了超過39%的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 　　作為耐克的核心競爭力之一，市場營銷不僅是做廣告，更多的是通過什么樣的策略吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80、90年代，耐克投入大量資金，聘請成功、富有魅力的知名運動員為產(chǎn)品代言。比如邁克·喬丹。多年來，耐克一直在用像喬丹這樣的專業(yè)運動員來擔當形像代言人，以吸引男性顧客?，F(xiàn)在，其代言人又有了新的目標——街舞。耐克公司已經(jīng)為健身街舞等有氧運動的女性愛好者專門設計了鞋和性感的運動服。 　　態(tài)度的轉(zhuǎn)變正幫助耐克從女性運動市場獲得更多的份額，女性運動產(chǎn)品的銷售正在迅速超越男性運動產(chǎn)品。從2000年到2004年，耐克女裝及女鞋的銷售額占耐克品牌總銷售額的20%。女性運動服裝的銷售額增長了9%，至174億美元；而同期男性運動服裝的銷售額卻下降了11%，至134億美元。 　　市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在市場上的核心競爭力的法寶。當暫時找不到新的組合就借鑒它人。耐克毫不諱言在企業(yè)發(fā)展過程中對德國品牌阿迪達斯的學習與仿效。耐克把德國人的操作方法大大方方的搬過來套用，也就是名正言順的走了一條捷徑，使公司獲得了飛速的發(fā)展。然而耐克并沒有在產(chǎn)品的設計本身追隨德國人，耐克自信其自主研發(fā)設計的產(chǎn)品是值得德國阿迪達斯所借鑒的。 　　成功的模仿不是簡單的盲從，可模仿的只是成功的政策、標準和措施。耐克在模仿過程中，確立了自己的個性和風格。借助有效的模仿，建立起對新的市場機會保持警覺的管理機構(gòu)。盡管模仿不必非要創(chuàng)新和耗費大量資源，但有效的模仿如果能導致自身成功那模仿別人又有何錯誤的呢？ 　　阿迪達斯：從領導者到挑戰(zhàn)者 　　阿迪·德斯勒1948年在德國創(chuàng)立了一家名為“阿迪達斯”的公司，生產(chǎn)各式各樣的高品質(zhì)的運動鞋，并在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最終在70年代后期被耐克取代。 　　從阿迪達斯的歷史來看，它是第一家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國、越南以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，并被整個領域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略——市場營銷和研發(fā)上。 　　市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補充。所羅門公司原來在北美和日本表現(xiàn)就特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。阿迪達斯在重新獲得了市場份額之后，也緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。重組后的阿迪在九十年代末期出現(xiàn)復蘇跡象，他們采取了和耐克同樣的巨星代言市場策略后，由于其品牌根基深厚，阿迪達斯逐漸在遠東和耐克分庭抗禮，在歐洲已經(jīng)取得優(yōu)勢，可占據(jù)世界體育用品市場50%份額的北美，他們始終無法威脅到耐克的領先。 　　除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個全新的技術(shù)創(chuàng)新團隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優(yōu)勢使阿迪達斯在這一領域處于第一位。在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當耐克的營銷和研發(fā)隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區(qū)隔。 　　實際上，作為一個德國的體育運動品牌，歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口，美國人更強調(diào)個人化，阿迪達斯于是招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。 　　行業(yè)領先者往往會出現(xiàn)自滿情緒，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期間，行業(yè)領導者的銷售額會有大幅的增長，而這種增長掩蓋了其日益衰落的市場地位，因為此時競爭對手們正積極進攻行業(yè)的領先者，在“損人利己”的情況下逐步提高自己的地位。阿迪達斯之所以落后耐克和這種“驕傲自滿”心態(tài)不無關系。 　打贏未來之戰(zhàn)  　　或明或暗，或虛或?qū)崳⒌线_斯和耐克的廝殺和對決，從來就沒有停止過。它們在價格、布點和競爭策略上，極為貼近。兩大跨國企業(yè)制定的優(yōu)惠政策、門店設計方案以及利潤模式基本相似。在中國，耐克經(jīng)銷的所有產(chǎn)品，都是深圳、東莞、江蘇等地的中小規(guī)模企業(yè)。另外，越南、泰國、馬來西亞等也有密密麻麻的工廠，為其度身打造，這與阿迪達斯的工廠布局幾乎完全一致。 　　一個企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果想在競爭中生存，除了時刻關注對手的“一舉一動”外，其隨行就市的路線也必須與時俱進。比如，在中國兩巨頭的公司架構(gòu)就如出一轍。阿迪達斯的變化在于，他們將把其公司——阿迪達斯(蘇州)有限公司保留，再成立一家阿迪達斯(中國)有限公司。與阿迪達斯的投資模式幾乎一致，耐克素來就沒有中國公司，而是一直以耐克(蘇州)體育用品有限公司行走在江湖中。這樣的管理模式，與大多數(shù)的跨國企業(yè)并不相同。耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯也與它的零售商一起實施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略。 　　到底是誰模仿誰，業(yè)界