簡介：當美國的企業(yè)界對彼得·德魯克(PeterF.Drucker)教授苦心旨意總結(jié)的創(chuàng)新的法則頂禮膜拜的時候，耐克似乎對此不聞不問擺出一副不屑一顧的樣子。德魯克教授認為大多數(shù)創(chuàng)新，特別是成功的創(chuàng)新，都是有意識、有目的地尋找創(chuàng)新機遇的結(jié)果，而機遇只存在于為數(shù)不多的幾種情形中。在一家公司或一個行業(yè)內(nèi)部存在著4種創(chuàng)新機遇：一是意外之事，二是不一致性，三是流程需要，四是行業(yè)和市場的變化。此外，在企業(yè)的外部和社會領(lǐng)域和知識界中，還存在另外3種創(chuàng)新機遇：一是人口統(tǒng)計的變化，二是觀念的變化，三是新知識。  　　當波士頓大學管理學院教授教授、Everett.Lord杰出學者、哈佛大學戰(zhàn)略和競爭力研究所高級研究員阿妮塔·麥加恩提出隨行業(yè)變化軌跡而動時，耐克更是嗤之以鼻。因為作為世界運動用品的霸主美國耐克來說，它是該行業(yè)變化軌跡當之無愧的首席描繪者。麥加恩教授的理論對耐克而言意義甚微。 　　盡管德魯克教授的創(chuàng)新法則或多或少地在耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的運動軌跡中找到相似之處，但耐克似乎因為德魯克教授在創(chuàng)新法則的論述中對它引以為豪的“創(chuàng)新廚房”(InnovationKitchen)設(shè)計室的輕描淡寫而耿耿于懷，因而在姿態(tài)上認為德魯克教授只不過是在總結(jié)耐克的創(chuàng)新法則而已。 　　耐克公司的總部位于俄勒岡州的比弗頓市，總部大樓是一幢名為米婭·漢姆(MiaHamm)的建筑，耐克運動產(chǎn)品創(chuàng)新的孵化基地——“創(chuàng)新廚房”就位于大樓一層。真正成就上億美元耐克品牌價值的耐克運動鞋就是在這個廚房里演繹了一個個傳奇的故事。 　　對于對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來說創(chuàng)新廚房都是一個神秘的處女地。因為設(shè)計工作室里堆滿成千上萬的新款運動鞋、運動服裝等的設(shè)計草圖就是耐克在運動市場上攻城略地的一把把利器。 　　耐克雖然以叛逆的精神著稱，但也并非對所有的學術(shù)理論熟視無睹、置若罔聞。管理大師湯姆·彼得斯鏗鏘之言：“做你做得最好的，剩下的外包”(Dowhatyoudobestandoutsourcetherest)卻被耐克視為金科玉律，一直奉行至今。 　　眾所周知，耐克采用的“啞鈴型”的企業(yè)結(jié)構(gòu)，啞鈴一端是產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，另一端是品牌整合營銷，中間細長部分是產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。這種結(jié)構(gòu)在中國被戲稱為美女的魔鬼身材。 　　在此，本文將著重探索耐克從創(chuàng)立至今，在產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新上的種種動力源，希望能夠?qū)χ袊就疗髽I(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新有所啟迪。正如美國《財富》雜志資深研究員加里·哈梅爾對耐克研究的分析結(jié)論那樣：敢冒風險、打破常規(guī)、標新立異是耐克公司創(chuàng)造奇跡的重要原因。筆者在探索耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的動力源過程中也同樣發(fā)現(xiàn)：毫無規(guī)律就是耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的最大規(guī)律。 　　原動力一：奧運受挫，奮發(fā)圖強 　　1976年的奧運會上耐克公司的兩位合伙創(chuàng)始人菲爾·奈特與鮑爾曼遭受到了公司創(chuàng)立12年來最大的打擊。原因是由于公司由于資金實力有限，他們爭取到的惟一一個運動員在進入賽場的前一分鐘脫下了耐克鞋。當運動場上高奏凱歌的時候，耐克公司卻彌漫著難以言狀的悲歌， 　　包括奈特在內(nèi)的大部分公司員工都沉淪沮喪，那種不是末日勝似末日的凄涼吞噬著耐克員工的斗志。在員工斗志幾乎降到冰點的時候，鮑爾曼拍案而起給公司全體同仁做了一次鼓舞人心的“一切為了運動員”的企業(yè)理念演說。之后立即專心致力于運動鞋的研究和改進。 　　從此鮑爾曼就風塵仆仆地穿梭于美國的的每一個運動場，抓住每一個體育比賽的機會，盡可能多的收集每一個運動員的意見。不斷地反復(fù)試制，不斷地進行改進，不斷地邀請各種不同腳型的運動員進行試穿，直到運動員滿意為止，耐克鞋的新產(chǎn)品接連問世，在運動場上的呼聲也越來越高，口碑也越來越好。 　　或許是那一次的重創(chuàng)與羞辱，激發(fā)了耐克無盡的斗志，奠定了耐克未來發(fā)展的基調(diào)：產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新必將一直成為公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重中之重。 　　三年后，耐克公司推出第一雙配備先進Nike-Air避震科技的Tailwind跑鞋，同時也拉開了NIKE運動服飾品牌行銷的序幕。 　　原動力二：家門受欺，收復(fù)失地 　　1980年200萬股NIKE股票公開上市，NIKE運動研發(fā)實驗室在新罕普夏州的艾克斯特市成立。該年員工人數(shù)增至2700人，營收2億6千9百萬美金。1981年NIKE選手AlbertoSalazary紐約馬拉松賽改寫世界紀錄，Nissho和NIKE聯(lián)合在日本成立NIKE日本公司。 　　就當耐克在國內(nèi)外高歌猛進的時候，同年保羅.菲爾蒙在美國本土創(chuàng)辦了一家名叫銳步(Reebok)運動鞋公司。銳步以黑馬姿態(tài)橫空出世，推出了設(shè)計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席卷了部份市場。 　　到了1987年，銳步更以9.91億美元的銷售額，30%的占有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元18%的占有率屈居其后。 　　為了反擊銳步的家門挑釁，Nike痛定思痛不惜血本在新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計上投注了巨額經(jīng)費，最引人稱頌的經(jīng)典產(chǎn)品則是80年代末的“氣體鞋”(TheNikeAirShoe)。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，并獲得了空前的成功。 　　80年代中末期，銳步在耐克眼皮底下狠很地教訓了這個運動鞋的霸主，讓耐克再次飽受了市場之辱，同時也再一次堅定了產(chǎn)品持續(xù)研發(fā)創(chuàng)新的核心主策略。 　　原動力三：言行一致，全力以赴 　　耐克重視產(chǎn)品的研究開發(fā)和技術(shù)革新沒有停留在口頭上，而是不折不扣地落實到行動中。為了尋找更具市場競爭力的跑鞋，到2005年為止耐克雇用的研發(fā)人員已經(jīng)突破3000人。其中許多人具有生物力學、實驗生理學、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學、化學和各種相關(guān)領(lǐng)域的學位。 　　耐克公在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新過程中非常注重設(shè)計與實際的結(jié)合，所以還特別聘請了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計方案、材料和改進運動鞋的設(shè)想。 　　在研發(fā)經(jīng)費的投入上耐克足以讓中國本土的運動用品企業(yè)汗顏。估計即便在2005年，很多中國運動鞋制造商的在研發(fā)投入還不到1981年耐克400萬美元的水平。 　　鄧亞萍(泉州)鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理張偉提到，即使聲稱研發(fā)最好的安踏和三興也不得不承認“技術(shù)力量薄弱”。而大部分企業(yè)的研發(fā)都處于“兼容并蓄”的模仿階段，“買雙款式較好的名牌鞋拆開研究一下，稍加改動就成為自己的產(chǎn)品?！睆垈フf，“中國現(xiàn)在的競爭層次還比較低”。