曾幾何時(shí)，“渠道為王”、“決勝終端”是鞋業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人士耳熟能詳?shù)摹熬篮阊浴?，而曾?jīng)風(fēng)靡一時(shí)的加盟代理、連鎖專(zhuān)賣(mài)等無(wú)往不勝的營(yíng)銷(xiāo)手段，今天卻在價(jià)格戰(zhàn)、促銷(xiāo)戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中企業(yè)“疲于應(yīng)對(duì)”。于是業(yè)內(nèi)人士齊聲吶喊：鞋業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)、模式制勝時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。     與此同時(shí)，2008年，伴隨企業(yè)上市融資大舉實(shí)施兼并計(jì)劃、反傾銷(xiāo)加劇、新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施企業(yè)勞動(dòng)力的成本上升，中國(guó)鞋業(yè)低成本制造的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在，零售終端的利潤(rùn)空間也越來(lái)越小，鞋業(yè)來(lái)到了新的節(jié)點(diǎn)。     在此背景下，奧康集團(tuán)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)模式進(jìn)行了變革。奧康集團(tuán)副總裁王振權(quán)將兩個(gè)模式概括為：“1+N”模式和“零風(fēng)險(xiǎn)”代理模式。     “1+N”模式的意思即“1”代表名品空間或單品牌旗艦店，“N”代表多店。“形象點(diǎn)說(shuō)就是‘沃爾瑪+肯德基’模式。”王振權(quán)如此形象比喻，令人耳目一新。而“零風(fēng)險(xiǎn)’代理就是采取“保底提成+業(yè)務(wù)提成”的方式保證讓代理商不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。代理商主要負(fù)責(zé)店面租賃、維護(hù)當(dāng)?shù)毓碴P(guān)系，其余的均由企業(yè)負(fù)責(zé)完成和費(fèi)用承擔(dān)。     “現(xiàn)在比拼的就是規(guī)范化管理、終端掌控力和整合資源的能力?！蓖跽裉显诙鄠€(gè)場(chǎng)合表示。實(shí)際上，“沃爾瑪+肯德基”式的營(yíng)銷(xiāo)模式就是充分整合資源，走的是“鞋業(yè)超市+連鎖專(zhuān)賣(mài)”路子。     “鞋業(yè)超市的興起意味著企業(yè)整合市場(chǎng)的時(shí)代開(kāi)始向市場(chǎng)整合企業(yè)的趨勢(shì)轉(zhuǎn)變?！眾W康集團(tuán)總裁王振滔，這位引領(lǐng)中國(guó)鞋業(yè)營(yíng)銷(xiāo)四次變革的策劃營(yíng)銷(xiāo)大師，面對(duì)鞋業(yè)新形勢(shì)高瞻遠(yuǎn)矚，“因出口受限、匯率下調(diào)、人民幣上漲等因素，2008年將是鞋業(yè)內(nèi)銷(xiāo)大戰(zhàn)的一年，銷(xiāo)售渠道的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈?！?    由于連鎖專(zhuān)賣(mài)簡(jiǎn)單化和可復(fù)制性，2000年起，一些大品牌也從商場(chǎng)轉(zhuǎn)型到連鎖專(zhuān)賣(mài)，一些三四線品牌也是紛紛上馬。     眾多二三線品牌企業(yè)在沒(méi)有認(rèn)真理性科學(xué)地研究企業(yè)自身，就盲目跟風(fēng)效仿領(lǐng)先企業(yè)的做法，從而導(dǎo)致二三線品牌盈利能力普遍低下，甚至虧損，有的品牌不得不退出市場(chǎng)。     “開(kāi)‘沃爾瑪’式的大店，對(duì)資金實(shí)力和豐富的產(chǎn)品線有著更高的要求，一般小企業(yè)很難跟風(fēng)，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！蓖跽駲?quán)認(rèn)為，“多品牌的大店可以最大限度地壓縮產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，很容易打造成品牌流水線”     因此，種種瓶頸交集之下，轉(zhuǎn)型已是勢(shì)在必行。     “‘肯德基’進(jìn)入中國(guó)引起連鎖專(zhuān)賣(mài)的潮流，‘沃爾瑪’的成功引起大型倉(cāng)儲(chǔ)超市的風(fēng)行，雖然行業(yè)不同，但思想是相通的。”一直以創(chuàng)新和領(lǐng)先享譽(yù)業(yè)界的王振滔，在中國(guó)鞋業(yè)發(fā)展的拐點(diǎn)，又一次指明了方向。