終端，作為服裝產(chǎn)業(yè)鏈上利潤較大的節(jié)點，被視為除戰(zhàn)略、品牌外，又一個關(guān)乎企業(yè)興衰的重要因素。沃爾瑪公司是做終端賣產(chǎn)品的，而蟬聯(lián)世界首富，類似種種例證彰顯了“終端為王”策略的重要性。     自2006年服裝經(jīng)濟(jì)發(fā)展重心從外貿(mào)轉(zhuǎn)向內(nèi)需以來，企業(yè)攻城略地的競爭愈演愈烈。服裝企業(yè)為掌控終端，想盡辦法深耕細(xì)作。一些國內(nèi)大牌相繼起動了大店、多店工程，有的輔以網(wǎng)絡(luò)渠道，有的直接收購終端，有的通過上市融資以應(yīng)擴(kuò)張之需；國際品牌(包括四大廉價零售大牌)更是長驅(qū)直入，近期還有數(shù)個外企宣稱要在中國新開上百家店。 　　國內(nèi)的中小服裝企業(yè)面對不斷“惡化”的環(huán)境、商業(yè)成本的飚升，如何找到適合自己的商業(yè)發(fā)展模式和商業(yè)渠道呢？一般的思路是擠進(jìn)商圈，但有心無力。由于中小企業(yè)在資金實力、品牌附加值、品牌個性及運(yùn)作效率等方面拼不過國內(nèi)外大牌，被商家一貫地漠視。若待新的商圈形成再進(jìn)入，怕是等不起。而浙江紅頂服飾有限公司旗下的“不知”品牌，運(yùn)用了“1+N”模式，在終端擴(kuò)展的困局中取得了突破。 　　“1+N結(jié)構(gòu)聯(lián)動”模式是一條捷徑 　　土木方圓管理咨詢機(jī)構(gòu)資深顧問、戰(zhàn)略變革專家李曉平說，企業(yè)在權(quán)衡現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，應(yīng)從戰(zhàn)略高度創(chuàng)建出適合自身的贏利模式。對于終端拓展的問題，李曉平提出了“1+N結(jié)構(gòu)聯(lián)動”的開店模式，這為企業(yè)的擴(kuò)張，尤其針對大眾生活服飾的中小品牌，提供了一條規(guī)避弱項、快速成長的捷徑。 　　“1+N”結(jié)構(gòu)是指：在品牌的目標(biāo)市場商圈內(nèi)開設(shè)全品店，俗稱旗艦店(“1”店)，其功能主要是展示全產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，承擔(dān)品牌形象樹立和品牌傳播的作用，以美譽(yù)輻射所處區(qū)域及周邊市場；“N店”是指在次級商圈、商場、社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等人口密集地開設(shè)的N家小店，“N店”的主要功能是銷售產(chǎn)品，實現(xiàn)贏利?！奥?lián)動”是指：“1”店可由品牌企業(yè)和城市品牌運(yùn)營商聯(lián)合投資，“N”店可由城市品牌運(yùn)營商和其合作伙伴(店長或其他投資者)聯(lián)合投資。城市品牌運(yùn)營商受品牌企業(yè)委托，統(tǒng)一負(fù)責(zé)該地區(qū)所有店面(1+N店)的運(yùn)營管理。 　　通過“1+N”結(jié)構(gòu)聯(lián)動，可將企業(yè)、品牌運(yùn)營商、店面管理人員、社會資源等要素充分整合起來，形成共贏的局面。一個代理商開設(shè)多家店面的夢想，便可以通過這種方式快速解決。因為聯(lián)動終端在資金投入、人力資源配備等方面的成本會很經(jīng)濟(jì)。 　　以“慢運(yùn)動”為核心提升系統(tǒng)價值 　　浙江紅頂服飾有限公司的旗下品牌“不知”，就是運(yùn)用“1+N”聯(lián)動模式拓展終端網(wǎng)絡(luò)的成功典型。在很多經(jīng)營“不知”品牌的地區(qū)，呈現(xiàn)了這樣一種格局：過去投資30萬開一家店、年銷量70萬元。而今通過1+N，投資約150萬開10家店、年銷量達(dá)800萬元。規(guī)模和集約的成效在這種模式中得到了充分體現(xiàn)。 　　然而，“1＋N”聯(lián)動模式解決的主要是資金困擾的問題，要使這種模式成功地運(yùn)用，還需企業(yè)在產(chǎn)品品質(zhì)、品牌定位、商品組合及管理能力等方面具備條件和優(yōu)勢。產(chǎn)品最終形成銷量，靠的是企業(yè)各要素構(gòu)建的品牌張力，不只在于終端執(zhí)行的價值轉(zhuǎn)換。