三年前，當(dāng)這位1984年洛杉磯奧運(yùn)會六枚獎牌獲得者升到高空，沿著鳥巢屋頂開始“翱翔”時，在這舉世矚目的三分鐘里，他似乎帶領(lǐng)所有中國人重新憶起初次讓世界驚異的驕傲感;三年后，當(dāng)他所締造的公司告別夾縫生存，一度超越國際大鱷阿迪達(dá)斯甚至逼近耐克時，這個名字再次驚艷世界。

　　在中國，很少有運(yùn)動員的名字像李寧這樣，能夠喚起人們?nèi)绱司薮髤s難以名狀的復(fù)雜情感，奧運(yùn)會的騰空而起，無疑給了李寧公司實(shí)現(xiàn)雄心的的絕好機(jī)會。

　　2009年，李寧公司實(shí)現(xiàn)了9.45億的凈利潤，首次超過阿迪達(dá)斯，并連續(xù)5年保持30%以上增長。這是一項(xiàng)無論是耐克還是阿迪達(dá)斯都無法保持的記錄——雖然大家都視中國為自己的主戰(zhàn)場。

　　成功的公司變革者是幸運(yùn)的，但成功絕非偶然，他們的一個共性就是在遇到不可預(yù)測的挫折時能憑借“韌的戰(zhàn)斗”逾越障礙，最終把清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行下去，這也是李寧這家年輕公司在本土市場上“失而復(fù)得”的關(guān)鍵。

　　曾經(jīng)的輝煌

　　2010年3月18日，香港上空難得地出現(xiàn)了藍(lán)天白云。在李寧公司2009年年報(bào)發(fā)布會上，CEO張志勇表示，公司全年銷售收入83.87億元，其中核心品牌“李寧”銷售額為76.9億元。而由于對奧運(yùn)行情過于樂觀，從而壓貨嚴(yán)重，曾野心勃勃地宣稱將在中國超越耐克的阿迪達(dá)斯銷量則嚴(yán)重下滑，業(yè)界估計(jì)在中國市場只有70億元左右。至此，李寧公司改變了中國體育用品市場持續(xù)多年的雙雄游戲的局面，上演了一出絕地反擊的故事。

　　這一切來之不易，尤其對張志勇而言，超越阿迪達(dá)斯為其一直推動的“用15年時間在中國市場上超越耐克，重奪王位”的公司戰(zhàn)略計(jì)劃添加了一個重要的注腳。

　　創(chuàng)建于1990年的李寧公司，早期的發(fā)展十分成功，憑借著創(chuàng)辦人的知名度和當(dāng)時北京亞運(yùn)會的契機(jī)在市場打響，迅速崛起，成為中國最大的本土體育用品品牌，近十年間，不論從市場規(guī)模還是號召力來看，這家本土運(yùn)動產(chǎn)品制造商一直引領(lǐng)著中國運(yùn)動產(chǎn)品消費(fèi)市場。在1997-2002年期間，長期占有中國運(yùn)動產(chǎn)品市場的首位。

　　1999年，李寧公司的銷售額大約為7億元人民幣，而同期，耐克和阿迪達(dá)斯在中國的銷售額分別只有3億及1億元人民幣。2001年，李寧公司大約占中國品牌運(yùn)動鞋市場的12%，而耐克及阿迪達(dá)斯只占大約7%和6%。一時間，李寧公司風(fēng)光無限，雄心勃勃。

　　然而，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，90年代后期，耐克和阿迪達(dá)斯逐漸開始垂涎中國市場的潛力，并開始積極拓展內(nèi)地市場。愈加錯綜復(fù)雜的外部商業(yè)環(huán)境讓李寧公司承受著巨大的壓力，也更艱難——1997年至2001年，李寧公司的銷售額年均增長率不到10%，而耐克在中國的同期增長率卻超過了30%。

　　此消彼長之下，2003年，中國體育用品銷售額排名中，耐克首次超越李寧公司，摘走中國市場的銷售桂冠。緊接著，在2004年，阿迪達(dá)斯也超過李寧公司，成為市場第二。在外國品牌的強(qiáng)大攻勢下，李寧公司只能退居第三，陷入一個尷尬區(qū)間。

　　品牌之痛

　　曾經(jīng)“戰(zhàn)績輝煌”的李寧公司，為何在外資品牌的入侵下節(jié)節(jié)敗退?六年后，李寧公司集團(tuán)新聞發(fā)言人張小巖認(rèn)為“這種超越，現(xiàn)在看來也很正常?！彼忉專澳涂撕桶⒌线_(dá)斯是全球巨頭，品牌運(yùn)營的功底很深?！?/P>

　　冰凍三尺，非一日之寒。從1996年起，李寧公司的業(yè)績就停滯不前，銷售額一直徘徊在七億元左右。在公司運(yùn)營方面，李寧公司在創(chuàng)辦不久后就開始進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化，包括與其他公司進(jìn)行合作，以李寧牌的名義銷售非運(yùn)動類產(chǎn)品。業(yè)務(wù)多元化對企業(yè)本身來說也許并不是壞事，但對于一個創(chuàng)辦不久的運(yùn)動品牌來說，卻會削減產(chǎn)品的專業(yè)性，影響企業(yè)品牌的發(fā)展。而盲目的多元化，一度也成為大多數(shù)中國企業(yè)難以避免的通病。

　　1999年，李寧公司意識到，聘請產(chǎn)品代言人來宣傳公司產(chǎn)品，是體育用品行業(yè)的“指定動作”。于是公司聘請當(dāng)時的影視紅星瞿穎作為產(chǎn)品代言人。顯然，這種策略并沒有達(dá)到預(yù)期的目的。影視明星的確能夠幫助企業(yè)提高知名度，但對于體育用品行業(yè)來說，影視明星顯然無法體現(xiàn)其本質(zhì)的運(yùn)動精神。

　　長期以來，讓李寧公司更痛苦的是，在承受來自占據(jù)著中國更大市場份額的耐克和阿迪達(dá)斯的壓逼之余，還要迎接同樣擅長本土作戰(zhàn)的安踏、鴻星爾克的不斷追趕。競爭的進(jìn)一步加劇，李寧公司曾經(jīng)引以為豪的品牌效應(yīng)已不再能被倚為支柱。李寧公司最早的成功，很大程度上得益于產(chǎn)品形象牢牢聯(lián)系創(chuàng)辦人李寧作為體育英雄所體現(xiàn)的運(yùn)動精神，和對賽事活動的贊助。李寧在體操界的輝煌成就，使李寧公司成為一個象征民族驕傲的品牌，從而獲得更多中國人的認(rèn)可。但是隨著時光流逝，當(dāng)日的體操王子搖身一變成為上市公司主席，面對其他品牌龐大的市場營銷，中國年輕的一代已逐漸開始淡忘當(dāng)日體操王子的輝煌，品牌老化使得李寧公司逐漸失去優(yōu)勢。

　　張小巖也說：“進(jìn)入這個行業(yè)的門檻很低，這個領(lǐng)域的進(jìn)入者很多，但真正擁有自己品牌資產(chǎn)的公司卻很少，我們也認(rèn)為這是件很不利的事情?！眥page_break}

　　最致命的是，在產(chǎn)品開發(fā)方面，李寧公司早期主要的產(chǎn)品研發(fā)還停留在外觀及款式方面，相對于耐克和阿迪達(dá)斯這些國際品牌，缺乏具有高科技概念的產(chǎn)品和主打產(chǎn)品。就李寧公司來說，在發(fā)展的不同階段，有不同重點(diǎn)，最初做好分銷就行，但很快就出現(xiàn)了瓶頸，分銷也沒辦法，必須用品牌驅(qū)動。

　　顯然，在2002年大調(diào)整之前，李寧公司在品牌塑造上的策略并不太成功。而品牌意識淡薄、品牌運(yùn)作缺失不單是李寧公司，而是當(dāng)時國內(nèi)企業(yè)普遍的“軟肋”。張小巖說，“對于國內(nèi)企業(yè)當(dāng)時其實(shí)也可以稱為一種流行，一下子各個領(lǐng)域都是跨國公司最為活躍，不單發(fā)生在體育用品行業(yè)。”

　　李寧的再造

　　為了應(yīng)對外部商業(yè)環(huán)境的變化，2001年，李寧公司老將張志勇出任CEO，開始嘗試改革。公司委托IBM咨詢顧問做了詳細(xì)的研究報(bào)告，得出的結(jié)論是，李寧必須走專業(yè)化的路線。確定了將來的發(fā)展方向后，李寧公司便進(jìn)行了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整。

　　在產(chǎn)品方面，李寧公司把重點(diǎn)放在運(yùn)動服及運(yùn)動鞋上;在產(chǎn)品開發(fā)方面，陸續(xù)投放大量資源，無論是2002年起采用美國杜邦及3M公司的功能性面料制造運(yùn)動服、2004年與香港中文大學(xué)體育運(yùn)動及科學(xué)系合作研究的中國人腳型資料庫，還是2006年推出的一些列“李寧弓”減震運(yùn)動鞋，或是“貓爪5代X-claw 越野跑鞋”、“年輪G-Shark籃球鞋”，都證明著李寧公司逐漸重視產(chǎn)品的專業(yè)表現(xiàn)?！敖栌肅EO的話說，李寧的品牌競爭力之一就是產(chǎn)品的獨(dú)特個性?！睆埿r透漏，最具突破意義的是，公司甚至利用設(shè)計(jì)創(chuàng)新進(jìn)行戰(zhàn)略進(jìn)攻——打造李寧品牌羽毛球?qū)I(yè)裝備。“我們建立了專業(yè)運(yùn)動實(shí)驗(yàn)室，公司開發(fā)的中國羽毛球裝備，走到全球也不遜色?！?/P>

　　外界也明顯感覺到李寧公司的一系列變化。自從2002年確定了品牌口號為“一切皆有可能”后，公司的代言人就以專業(yè)的運(yùn)動員為主：2003年簽約足球運(yùn)動員李鐵，后簽約美國籃球員達(dá)蒙瓊斯及奧尼爾，2009年更是以5年750萬美元的代言費(fèi)簽下伊辛巴耶娃。

　　此外，2003年張志勇引進(jìn)海外投資新加坡政府投資公司TETRAD以及中國國際金融公司所屬CDH基金公司進(jìn)入董事會改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，引進(jìn)管理理念。“成長首先要解決一些問題。第一個是公司的治理結(jié)構(gòu)。通過引進(jìn)這兩家戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)入公司，最重要的是引進(jìn)了他們的先進(jìn)管理理念。這種一箭雙雕的策略，有效解決了公司發(fā)展中的管理問題。”

　　李寧公司的這一系列改革取得了明顯的成效，公司銷售額至2002年策略調(diào)整后，開始恢復(fù)增長趨勢，此后數(shù)年，每年都有可觀的增幅，2005年更是達(dá)到25億元?！斑@些年，李寧其實(shí)就是在做一件事情，形成自己的獨(dú)特競爭力?！睆埿r一語道破。

　　2004年，李寧公司在香港成功上市。也就是在這一年，張志勇制定了一項(xiàng)秘密計(jì)劃：用15年時間在中國市場上超越耐克，重奪王位。

　　李寧的理想

　　張志勇并不是說說而已。上市后，李寧公司重新調(diào)整了公司的發(fā)展目標(biāo)：2004-2008年，專注國內(nèi)市場，爭取在本土市場從內(nèi)外夾擊中突圍;2009-2013年為國際化準(zhǔn)備階段，專注加強(qiáng)國際化能力;2014-2018年為全面國際化階段?！暗綍r預(yù)計(jì)李寧公司將成為世界前5位的體育品牌公司，屆時國際市場份額將占總體銷售的20%以上?！?/P>

　　為了提高分銷效率，作為CEO，在2007年李寧公司的年度會議上，張志勇提出供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，原因是“企業(yè)規(guī)模越大，很多的成本跟規(guī)模一樣，累計(jì)上升”，必須進(jìn)行后臺運(yùn)營流程再造，方能提高效率。

　　2008年，李寧公司說服幾家鞋與服裝產(chǎn)品的供應(yīng)商，整體西遷到湖北省荊門工業(yè)區(qū)，并試圖在2013年建立一個可能承接李寧約50%甚至更多訂單的大型產(chǎn)能基地。與此同時，與李寧投資的、與物流商寶供合作的中部物流基地也將在湖北荊門建成?！?009年，我們有8000多家門店，而在2007年時也有近7000家，這無論在當(dāng)時還是現(xiàn)在，都是國內(nèi)最大的?！崩钚r介紹說，“對如此大的渠道動手術(shù)，本身就是最大的難點(diǎn)?！眥page_break}

　　而變革帶來的成效也已經(jīng)顯現(xiàn)出來，“供應(yīng)鏈的再造，使我們現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)行從工廠直接配送到客戶、到門店，時間也已經(jīng)比之前縮短了10天，每天都可騰出幾千萬的現(xiàn)金”。大量的現(xiàn)金增加，為2009年李寧公司的業(yè)績提供了進(jìn)一步的保障。

　　不過，正如張志勇所承認(rèn)：目前李寧的生產(chǎn)線還沒有完成實(shí)現(xiàn)lean(精益)生產(chǎn)，甚至前端與后端該如何貼合，都還在琢磨之中。

　　李寧公司要向市場格局的上方走，但不是簡單地模仿阿迪達(dá)斯、耐克，而是差異化定位?！坝鹈驘o疑將是我們細(xì)分市場的重點(diǎn)，這一領(lǐng)域還沒有完全成熟，值得我們認(rèn)真去投入。”去年，李寧公司成功進(jìn)軍羽毛球領(lǐng)域，同時，集團(tuán)還通過整合營銷，贊助了“2009李寧杯中國羽毛球大師賽”及“李寧2009中國羽毛球公開賽”?！凹瘓F(tuán)羽毛球產(chǎn)品在東南亞的業(yè)績明顯增長，”張小巖介紹，“更深入地嘗試也在進(jìn)行中”。

　　進(jìn)入東南亞市場，只是李寧公司國際化道路的“試水”。張小巖也承認(rèn)，“要真正進(jìn)入國際市場，需要準(zhǔn)備的東西還很多。比如我們目前在美國的門店，僅在產(chǎn)品組合方面就花了不少心思。我們把2014年定為真正國際化的開始，而現(xiàn)在，只是在進(jìn)行前期的準(zhǔn)備?！?/P>

　　盡管李寧公司的銷售渠道并未延伸至全球，但它已經(jīng)對全球消費(fèi)者形成了影響力：成為西班牙和阿根廷兩國國家籃球隊(duì)的合作伙伴;簽約伊辛巴耶娃成為李寧品牌的代言人。透過這些資源載體，李寧品牌的全球影響力進(jìn)一步得到擴(kuò)大。張志勇給出的邏輯是如果連本土市場都贏不了，到國外的結(jié)局會怎么樣，結(jié)果可想而知。

　　可以說，李寧公司對海外市場志在必得，但是張小巖也清楚，這還需要一個過程?！跋却蛟靽H品牌，再開拓國際市場。這種做法與其他中國企業(yè)的低價傾銷方式不同，我們希望先提升品牌的附加值?！睆埿r解釋，“品牌的國際化是個連貫的行為，必須放遠(yuǎn)目光?！?/P>

　　“繼續(xù)贏”的可能

　　“今天我們想做一個能與中國冠軍相配的體育品牌，”幾年前李寧曾如此表示?！拔蚁Ｍ灸茉隗w育行業(yè)里有自己獨(dú)特的專業(yè)方面的表現(xiàn)，有足夠的規(guī)模，成為一個領(lǐng)導(dǎo)者。但我可以肯定，如果中國經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)到一定程度，中國本土的企業(yè)就不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者都是在本土發(fā)展壯大的。我們面臨的首先是生存問題，跟最剽悍的品牌一起競爭，不要被人家打倒。我們內(nèi)心的沖動、夢想，必須要一直存在于我們的團(tuán)隊(duì)、事業(yè)里面?！?/P>

　　如今，多年的好夢終于成真，李寧公司在2009年成為中國銷售第二的體育品牌。同時，張志勇也對市場復(fù)蘇的前景保持樂觀，2010年他預(yù)計(jì)中國體育用品市場的增長將會達(dá)到16%。

　　而今年，也是李寧公司成立20周年紀(jì)念，一個里程碑式的時刻即將來到，按照前五年李寧公司年平均增速30%估算，2010年李寧的銷售收入將超過100億，正式邁入百億俱樂部。

　　在打了一個漂亮的翻身仗之后，李寧公司顯得很冷靜。李小巖認(rèn)為，李寧必須要加強(qiáng)自己的品牌態(tài)度和個性，同時在一線城市獲取更大的市場份額，才有機(jī)會“繼續(xù)贏”?！笆紫冗€是強(qiáng)化我們的優(yōu)勢，要牢不可破。核心就是一點(diǎn)，我們會勇于讓消費(fèi)者看到我們樂于變化，敢于創(chuàng)新。”