對手的招數(shù)

　　ZARA早已打造了一套以速度取勝的商業(yè)模式。從設(shè)計、生產(chǎn)、交付，整個流程可以在15天內(nèi)完成。這個故事曾被《哈弗商業(yè)評論》稱為“ZARA的15天神話”。

　　《時尚芭莎》主編劉博說，H&M的特點是低價、款式新，并且通過與大牌設(shè)計師合作，提升品牌形象;ZARA的品牌定位稍高一點，基本走的是低端大牌路線，效仿頂尖奢侈品的設(shè)計;而GAP則是比較輕松、自由的美式風(fēng)格。

　　ZARA的品牌宣傳極少，幾乎不做廣告宣傳，“它的廣告成本僅占其銷售額的0~0.3%，而行業(yè)平均水平則是3.5%，廣告費用的節(jié)省幾乎成為它另一方面的利潤來源，”林景新說，“H&M的品牌促銷與ZARA走的是完全不同的路線，利用明星設(shè)計師來宣傳品牌。將廉價大眾品牌與時裝大師聯(lián)系起來的方式是他們在時裝界的首創(chuàng)。2004年和2005年H&M聘請了時裝界的‘愷撒大帝’卡爾·拉格菲爾德和英國著名設(shè)計師斯泰拉·麥卡特尼為品牌設(shè)計服裝。”

　　除了宣傳策略有不同之外，為了將商品以迅速、平價的方式送達(dá)消費者手中，ZARA和H&M都不約而同地采用“直營”策略。

　　ZARA和H&M作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他們在世界各地?fù)碛写罅康倪B鎖店鋪，而為達(dá)到商品傳遞迅速、價格低廉的經(jīng)營目標(biāo)，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進(jìn)行直營，貨物由總部集中進(jìn)行調(diào)配。

　　不過，H&M并未放棄在銷售渠道拓展上的創(chuàng)新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售;1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個開設(shè)在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利預(yù)計也將啟動在線銷售。

　　ZARA始終堅持其“直營”策略，并表示在短期內(nèi)不會改變。因為他們堅持認(rèn)為讓顧客進(jìn)人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經(jīng)營方式。

　　未來的競爭

　　楊得銘說，GAP的經(jīng)營方式與ZARA等幾大品牌一樣，選擇直營，不做代理、不做加盟。

　　在中國傳媒大學(xué)商務(wù)品牌戰(zhàn)略研究所所長助理孔清溪認(rèn)為，上貨周期90天的GAP在速度上無法與周期只有12天和21天的ZARA、H&M相競爭，風(fēng)格也不如這兩個品牌時尚、鮮明。

　　“其實，GAP在產(chǎn)品細(xì)化上做得不錯，男裝、女裝、嬰兒服等等分類清楚，但這部分現(xiàn)在也漸漸淪落為所有‘快時尚’品牌的共性。而且GAP選擇在其他品牌都進(jìn)入中國市場之后再進(jìn)入，在推廣方面可能會有難度。GAP本身的品牌認(rèn)知度應(yīng)該不錯，不用擔(dān)心沒人認(rèn)識，但如何立足中國市場是個大的考驗。比如，它的專賣店肯定會與ZARA、H&M等店鋪在一起，而好的位置都被‘先入者’們搶占了，那么如何再去搶占這塊蛋糕，是GAP接下來需要審慎的問題。”劉博說。

　　對此，楊得銘認(rèn)為，GAP最大的競爭優(yōu)勢就是人性化。

　　除了店鋪、宣傳近身“肉搏”之外，孔清溪認(rèn)為，GAP能否在中國打開局面關(guān)鍵還要看定價。在美國，GAP的正價產(chǎn)品并不便宜，一條內(nèi)褲標(biāo)價約10美元，一件針織開衫標(biāo)價約60美元，照此推算，引進(jìn)中國之后恐怕也要賣到幾百人民幣以上，若真是這樣恐怕少有消費者會買賬，畢竟還有風(fēng)格相近又價格劃算的優(yōu)衣庫作為選擇。