在傳統(tǒng)的運營模式，在傳統(tǒng)的渠道控制中似乎是理所當然的。

　　然而，目前發(fā)展勢頭強勁的日本品牌“優(yōu)衣庫”卻反其道而行之。在其實施的“ABC(AllBetterChange)改革”中，將店鋪運營模式轉變?yōu)?ldquo;重視單店應對、積極主動”的店鋪運營模式。各個終端店鋪被賦予充分的自主性，通過“店鋪下訂單”的模式，著眼創(chuàng)造出最高效率的一盤貨。每個月，總部用圖表軟件將下月的款式信息發(fā)送給各店長。每季約200款服裝、5種尺寸、10種顏色，共10000條信息。每月、甚至每周，店長根據(jù)自己的判斷修正計劃，反饋給總部;總部匯總后確立生產計劃、庫存計劃和配送計劃。此外，把按章辦事的店長培養(yǎng)成能分析POS信息、做出決策的明星店長;把POS數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)用軟件進行剖析，使之圖像化、簡單易懂，為各店長提供參考依據(jù)?？偛繒鶕?jù)各分店的毛利額、毛利率、庫存率、利潤率等指標決定獎金額度，各店長之間的年收入最大差距可達兩倍左右。

　　優(yōu)衣庫“抬高”店鋪的做法，激活了店鋪的能動性，這種“店鋪至上”的反向構建，值得研究借鑒。

　　店鋪反應能力大幅提升

　　傳統(tǒng)的渠道控制模式中，制定貨品計劃，下達生產訂單都是由總部相關部門的人員根據(jù)自己的分析和過往經驗來完成的，對此，各店鋪是沒有任何話語權的。在這樣的模式下，店鋪雖然也不斷向總部反饋信息，但因為處于被動狀態(tài)，其反饋能力就受到了一定的限制。比如，銷售報表盡可以一目了然地反映某款貨品的暢銷或滯銷情況，但對于多大程度上是因為碼數(shù)不齊或顏色單調導致某款貨品銷量不佳等情況，報表就無法真實反映出來。貨品是總部配送的，一個銷售季或一個階段的訂單是早就下了的，某款貨品斷碼或顏色單調，這整個季或階段都是這樣了的，店鋪有時會反映情況，但更多情況下是感覺無能為力，久而久之也就麻木了。

　　此外，店鋪的被動地位使店長、店員不需要也沒能力對銷售數(shù)據(jù)進行深度分析，他們也沒責任和主動性去深度考慮店鋪的貨品結構問題，最多只是反映大概的銷售情況?；谶@樣的思維慣性，店鋪反饋能力當然就受到極大限制。店鋪反饋能力不強，總部對消費需求和流行趨勢就不容易把握，也就無法做到更精確、更細致地下訂單，久之，造成庫存過大也就在所難免。

　　相反，如果“抬高”店鋪的地位，像優(yōu)衣庫那樣賦予店鋪充分的自主性，店鋪的反應能力就會大幅度提升。店鋪具有了訂貨權，店員特別是店長的收入不僅和銷售業(yè)績，還和毛利額、毛利率、庫存率、利潤率等指標掛鉤，這就促使店長不僅要考慮銷售業(yè)績的提升，還要考慮庫存以及產品結構的合理性，這樣一來，店長就不得不更加仔細地收集顧客的反饋信息，更加深入地分析銷售數(shù)據(jù)，店鋪對市場的反應就會更細致、更精確、更快速。根據(jù)這樣的反應修訂產品計劃，下訂單，自然就會更有效率、更準確。當然，鑒于店長的綜合水平所限，讓他們一下子具備很強的數(shù)據(jù)分析能力似乎不現(xiàn)實，但總部可以借助軟件幫助店長提高分析能力，也可把分析后的報告提供給店長參考。

　　對于那些非直營的連鎖經營企業(yè)，單店加盟的店鋪，特別是店主親力親為(事實上的店長)的店鋪，似乎也能起到與上述類似的作用。但考慮到這種情況較為少見，加盟店與總部的松散關系，品牌商也不可能真正做到“店鋪至上”，店鋪的反饋責任和反饋意愿都將受到很大限制。所以，這和直營體系中的“店鋪至上”還是有很大的不同。

　　強化而不是弱化控制力

　　“店鋪至上”的做法表面上看來是弱化了對店鋪的控制，其實不然。店鋪的所有權、人事權、財務權并沒有發(fā)生改變，只是在這種模式下，店鋪的能動性被釋放，店鋪的功能得以充分發(fā)揮。以前常說終端為王，其實只有市場占有意義上的重視，店鋪的“棋子”地位使得其應有的作用得不到體現(xiàn)。“抬高”店鋪其實是另一種意義上的終端為王。賦予店鋪自主權就好比拳手的拳頭擺脫束縛，出拳更靈活、更準、更很、更穩(wěn)了，反應能力和肢體的協(xié)調能力更強了，同時也說明身體對拳頭的控制力更強了。這正應了老子“將欲合之，必固張之;將欲弱之，必固強之”的大道思維。以為強化控制就得牢牢把控制對象置于監(jiān)管之下的想法是片面的。

　　“店鋪至上”說起來容易，真正做起來得轉變幾個固有的觀念。傳統(tǒng)的店長，也就是比別的店員銷售業(yè)績突出兼具一點管理能力的店員，總體上說他們在企業(yè)中的地位是較低的，把整個店的經營都交給他們，甚至讓他們掌握店鋪的訂貨權，這是難以想象的。但在新的模式下，必須重新定位店長。要打破從店員中提拔的舊觀念，既然把店鋪的經營權力下放給他，那他就必須具備合格“店主”的能力，這樣的店長需要總部慎重委派。以往店長的收入主要是和銷售業(yè)績掛鉤的，其總收入水平一般是低于總部管理人員的。新模式下店長的收入是和店鋪運作效率和效益掛鉤的，所以其收入可以很高，甚至超過總部管理人員，這樣的收入水平完全可以吸引更高水平的人去履職。此外，總部配貨改為店鋪訂貨，原來產品企劃的架構、流程以及觀念都要發(fā)生根本的改變，店長將會更多地參與產品企劃，而不再由設計師和營銷經理說了算。

　　由于“店鋪至上”，每個店必須獨立核算，這會增加總部的工作量，需要依賴先進的管理軟件，需要在店長培養(yǎng)、輔助數(shù)據(jù)分析方面下更大的功夫。硬件方面，POS系統(tǒng)的完善，網(wǎng)上管理系統(tǒng)的應用都是必要的?？偛康亩綄А⑿麄?、促銷等部門與新模式下店鋪的配合、協(xié)作，店鋪的責任體系，薪酬計算方法等等方面，都必須發(fā)生相應的改變。