最近，在中國(guó)彩電業(yè)內(nèi)發(fā)生的事情有點(diǎn)與眾不同。往年此時(shí)，他們都在大談液晶面板的供求問題，但今年卻在忙著圈住更多的IT 廠商和軟件開發(fā)者。

　　5 月6 日，為了獲得更加快速的IT 開發(fā)資源，海信、TCL、長(zhǎng)虹在深圳成立智能多媒體終端技術(shù)聯(lián)盟，三家企業(yè)約定將在智能電視的應(yīng)用程序商店技術(shù)、互聯(lián)互通應(yīng)用、操作系統(tǒng)技術(shù)等三個(gè)方面形成共同的標(biāo)準(zhǔn)。這些技術(shù)與彩電傳統(tǒng)的顯示技術(shù)并無多大關(guān)系，全部與IT、通信、互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)，目的是建立統(tǒng)一的智能終端產(chǎn)品技術(shù)體系，統(tǒng)一對(duì)外部進(jìn)行技術(shù)合作。因?yàn)橹挥性谶@個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上，開發(fā)者才能以最快的速度開發(fā)出適合包括電視、手機(jī)、平板在內(nèi)的各種智能應(yīng)用。

　　新的超越機(jī)會(huì)

　　中國(guó)的彩電企業(yè)一直試圖超越跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在CRT 時(shí)代，憑借低成本策略，中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)銷量最終與跨國(guó)巨頭短兵相接。但是在接下來的液晶時(shí)代，因?yàn)闆]有足夠的產(chǎn)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，中國(guó)彩電企業(yè)被迅速甩開，不得不從頭再來。如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在顯示技術(shù)上一直不能領(lǐng)先的彩電企業(yè)希望能夠借助開放的平臺(tái)技術(shù)來改變自身無奈的商業(yè)模式。

　　看看蘋果公司，沒有沉重的上游產(chǎn)業(yè)鏈，沒有工廠，更沒有渠道價(jià)格體系，只有統(tǒng)一定價(jià)，還有就是一個(gè)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，所有公司都在上面匯聚，并被有序整合。用“新的生態(tài)系統(tǒng)”來概括更為合適，因?yàn)闅夂蜃兞恕?/p>

　　TCL 集團(tuán)研究院院長(zhǎng)閆曉林博士用了一個(gè)很恰當(dāng)?shù)谋扔鱽碚f明整機(jī)廠家與上游企業(yè)合作關(guān)系的變化：“以前我們向他們定餐，現(xiàn)在我們要一起cook(烹飪)。” 這個(gè)變化就源自于電視產(chǎn)品本身的變化。

　　電視正變得越來越智能，可以上網(wǎng)，甚至可以借助一個(gè)“云”平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)每一臺(tái)電視的有效適時(shí)互動(dòng)。比如一個(gè)簡(jiǎn)單的應(yīng)用，你想買條褲子，只要對(duì)著電視說，“我要買褲子”，電視就會(huì)根據(jù)你平時(shí)的喜好，甚至可以通過攝像頭測(cè)量你的身高，直接彈出符合你尺碼的所有褲子，選擇你喜歡的。注意!你可以通過鼠標(biāo)、遙控器選擇，也可以像科幻電影中一樣，隔空揮舞手臂翻查網(wǎng)頁(yè)，找到你想要的，然后對(duì)著電視可以直接拿來試穿，看看效果。

　　這個(gè)時(shí)候，電視作為一項(xiàng)顯示技術(shù)的載體已經(jīng)變得不再重要，更重要的是跑在上面的有趣內(nèi)容應(yīng)用。彩電廠家關(guān)注的焦點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生根本性變化。就比如上面的這個(gè)應(yīng)用，最重要的技術(shù)在于一個(gè)強(qiáng)大芯片，一款智能軟件和通暢的帶寬。相應(yīng)地，彩電廠家就要與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商、軟件公司、芯片公司等合作。以前產(chǎn)業(yè)鏈上那些核心環(huán)節(jié)的重要性正慢慢減弱：液晶面板廠現(xiàn)在也要為了內(nèi)容的需求而與彩電廠家一起去改變自己;有線電視運(yùn)營(yíng)商，則有可能已經(jīng)被跳過去了。

　　中國(guó)電視廠家需要依托智能電視平臺(tái)，收集消費(fèi)者的需求信息，再逆向匹配整條產(chǎn)業(yè)鏈的資源。對(duì)于一直處于傳統(tǒng)運(yùn)作方式的彩電企業(yè)來說，這個(gè)變化是革命性的。它再也不是生產(chǎn)電視那么簡(jiǎn)單，而是要搭建一個(gè)新的生態(tài)系統(tǒng)。

　　當(dāng)谷歌聯(lián)合索尼推出smart TV 時(shí)，當(dāng)蘋果將apple TV 列入戰(zhàn)略意向時(shí)，當(dāng)微軟即將憑借Kinect 體感游戲機(jī)切入智能電視時(shí)，中國(guó)彩電廠家的壓力更大了，與這些IT 巨頭們?cè)撛趺锤?jìng)爭(zhēng)?

　　要知道，彩電廠家一直保持著各自的技術(shù)獨(dú)立性，在芯片、操作系統(tǒng)等方面都大相徑庭，這就導(dǎo)致了很多開發(fā)者在開發(fā)電視軟件時(shí)必須針對(duì)每一個(gè)不同彩電品牌提供不同產(chǎn)品，海信、TCL、長(zhǎng)虹成立的智能多媒體終端技術(shù)聯(lián)盟，就是要解決這一問題。形成統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)之后，開發(fā)者開發(fā)軟件的速度就會(huì)加快，那么電視廠家獲得的內(nèi)容應(yīng)用也就更加豐富，以此來彌補(bǔ)彩電廠家在IT 領(lǐng)域號(hào)召力弱的缺陷。

　　其實(shí)，在此之前，中國(guó)家電企業(yè)已經(jīng)在做平臺(tái)化嘗試了。創(chuàng)維很早就將酷開網(wǎng)作為其自主門戶網(wǎng)站，從2006 年開始研發(fā)應(yīng)用軟件，未來也將移植Android 應(yīng)用程序。這個(gè)內(nèi)容平臺(tái)將是像一朵私有“云”，它連接每一臺(tái)電視，與電視有關(guān)的所有其他資源比如芯片、操作系統(tǒng)、通信技術(shù)等都要在這個(gè)平臺(tái)上完成技術(shù)對(duì)接，最終要形成一個(gè)由設(shè)備節(jié)點(diǎn)、內(nèi)容節(jié)點(diǎn)、使用者節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的一個(gè)媒體云平臺(tái)，也是一個(gè)新的智能化生態(tài)系統(tǒng)。

　　不只是電子產(chǎn)品企業(yè)正在平臺(tái)化，即使是大家電企業(yè)也正在深切地感受到這種變化。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼诎l(fā)表的一封公開信中煽情地說道：“在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，每一個(gè)用戶都是個(gè)性化的存在，甚至您每一時(shí)刻的體驗(yàn)都會(huì)成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)。在網(wǎng)絡(luò)的世界里，海爾和您沒有距離;在網(wǎng)絡(luò)的世界里，我們之間的合作紐帶永遠(yuǎn)在線。”

　　電子商務(wù)融合

　　“現(xiàn)在我們還不敢導(dǎo)流量，不敢全網(wǎng)營(yíng)銷，因?yàn)椴艅倓傞_始。”海爾集團(tuán)方面對(duì)其電子商務(wù)業(yè)務(wù)并不想做太多解說，不過海爾商城在近期推出的100 個(gè)城市“24小時(shí)限時(shí)達(dá)，超時(shí)即免單”活動(dòng)，還是吸引了業(yè)界的目光。

　　以前大家電產(chǎn)品由于物流配送、售后服務(wù)、資金較大以及無法平衡傳統(tǒng)渠道體系等諸多問題，在電子商務(wù)上都采取了回避或視而不見的態(tài)度。海爾商城成立于2005年，但其銷售額一直“不足掛齒”。不過，改變就發(fā)生在去年下半年。

　　去年12 月，意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)及社交網(wǎng)絡(luò)重要性的海爾集團(tuán)內(nèi)部掀起了一場(chǎng)Facebook 革命， 張瑞敏這樣解讀Facebook：“Facebook 有超過4500 萬個(gè)社區(qū)，每個(gè)社區(qū)的人都是志同道合的。其需求是個(gè)性化的，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶需求也是這樣。對(duì)海爾來講，就是要把無數(shù)小眾的需求，變成相對(duì)大眾的訂單。”

　　發(fā)掘出互聯(lián)網(wǎng)上的需求，然后滿足這些需求，是海爾要做的事情，而電子商務(wù)無疑是其必須邁出的第一步。但海爾又是一個(gè)倚重傳統(tǒng)渠道的實(shí)體企業(yè)，它該如何應(yīng)對(duì)這場(chǎng)革命?“虛實(shí)網(wǎng)融合戰(zhàn)略”是關(guān)鍵法門。“虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)用戶有需求，我們用實(shí)網(wǎng)來滿足。實(shí)網(wǎng)就是海爾遍布全國(guó)各地的專賣店，從城市一直滲透到縣、鄉(xiāng)、村，通過營(yíng)銷網(wǎng)、售后服務(wù)網(wǎng)、物流配送網(wǎng)實(shí)現(xiàn)。”這是張瑞敏的注釋。

　　2011 年初宋寶愛走馬上任擔(dān)當(dāng)海爾集團(tuán)電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理。他要做的事情就是將實(shí)網(wǎng)融合到互聯(lián)網(wǎng)中。海爾線下(實(shí)網(wǎng))有8000 多個(gè)直營(yíng)專賣店，遍布全國(guó)各地，如果將其都當(dāng)成海爾商城的分倉(cāng)，就會(huì)形成一個(gè)完美的電子商務(wù)布局。但有幾個(gè)問題需要解決：其一，門店所在地有一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)甚至四五級(jí)市場(chǎng)的差別，由于物流成本的逐漸遞增導(dǎo)致價(jià)格也會(huì)逐漸遞增，但電子商務(wù)是全國(guó)一盤大棋，不分區(qū)域，價(jià)格統(tǒng)一，這就讓線下和線上的矛盾不可調(diào)和;其二，8000 多個(gè)門店怎樣劃分配送區(qū)域，每個(gè)門店輻射的區(qū)域都有限，但線上接單卻不受地域限制;其三，如何保證每個(gè)門店的接單配送能力以及客戶體驗(yàn)。

　　海爾商城目前只融合了一級(jí)市場(chǎng)100 個(gè)城市的門店，產(chǎn)品價(jià)格差異不大，同時(shí)在每個(gè)城市也只選擇1～2 家有實(shí)力的大門店接單配送，如果一個(gè)城市有兩家店，就會(huì)嚴(yán)格按城區(qū)分隔開。消費(fèi)者在海爾商城或淘寶官方旗艦店下單，海爾門店接單，并以存貨進(jìn)行配送，訂單被計(jì)算在門店銷售額之中。海爾本部還會(huì)對(duì)加入電子商務(wù)的實(shí)體門店提出配送要求，宋寶愛這樣說，“如果不能達(dá)到24 小時(shí)限時(shí)配送的，我們會(huì)有懲罰措施。”

　　在如此這般的部署下，海爾商城及淘寶商城海爾官方旗艦店于4 月25 日～ 5 月6 日期間舉行了100 個(gè)城市“24 小時(shí)限時(shí)達(dá)，超時(shí)即免單”活動(dòng)。好消息是海爾商城實(shí)現(xiàn)了1098% 的業(yè)績(jī)?cè)龇?，壞消息是? 月4 日開始，淘寶商城的海爾官方旗艦店，由于“店鋪貨源問題”而暫停了該活動(dòng)。這也就是為什么海爾不敢導(dǎo)流量的原因，向互聯(lián)網(wǎng)的融合其實(shí)并未完全實(shí)現(xiàn)。

　　電子商務(wù)的銷售特點(diǎn)與傳統(tǒng)門店有很大不同，如果按照海爾電子商務(wù)的這種部署，那么納入其中的門店就要重新衡量自己的備貨能力，尤其是在海爾目前提出的“零庫(kù)存即需即供”前提下，如何備貨是個(gè)問題。海爾電子商務(wù)又將如何帶動(dòng)門店一起應(yīng)對(duì)價(jià)值鏈的變化，也是問題。此外，海爾還要面臨全國(guó)渠道融合的問題，畢竟現(xiàn)在只開通了100 個(gè)城市的百余家店，剩下的仍是大頭。

　　對(duì)于海爾來說，一切只是剛剛開始。海爾這種虛實(shí)融合的戰(zhàn)略，也并非放之四海而皆準(zhǔn)。百麗集團(tuán)的電子商務(wù)項(xiàng)目放棄了對(duì)傳統(tǒng)資源的利用。百麗集團(tuán)電子商務(wù)總經(jīng)理謝云立認(rèn)為，“傳統(tǒng)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)基本要重新改造，可利用的東西不多，能留下20%～30%，傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)物流基本上95% 以上要報(bào)廢。”

　　2008 年，出于網(wǎng)上的假貨干擾，百麗決定運(yùn)行自己的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。先在淘寶建立官方旗艦店，隨后于2009 年上線自己的淘秀網(wǎng)，2009 年11 月份電子商務(wù)日銷售突破100 萬元。2010 年8 月份第二版淘秀網(wǎng)上線，同時(shí)完成全網(wǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)開發(fā)。2010 年實(shí)現(xiàn)單日銷售突破1000 萬元。

　　百麗電子商務(wù)幾乎完全獨(dú)立于傳統(tǒng)渠道之外，獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、產(chǎn)品線、配送系統(tǒng)。“他們可以自建SKU。”上海商派網(wǎng)絡(luò)科技有限公司總裁李鐘偉為幾百家傳統(tǒng)企業(yè)搭建過電子商務(wù)系統(tǒng)，仍然認(rèn)為百麗頗具特點(diǎn)。目前，百麗線上所有銷售產(chǎn)品中80% 是針對(duì)網(wǎng)絡(luò)客戶的需求進(jìn)行開發(fā)，那些看似很小的產(chǎn)品改動(dòng)，卻可以規(guī)避線上、線下的價(jià)格矛盾，比如線下是方形扣子、線上是圓形扣子;線下是白色、線上是咖啡色等。{page_break}

　　百麗線下有近萬家的直營(yíng)經(jīng)銷店，但并未將其融入電子商務(wù)公司，相反，電子商務(wù)公司還擁有自己的網(wǎng)上分銷系統(tǒng)。“傳統(tǒng)的銷售是開在每個(gè)女人走過的地方，網(wǎng)上的銷售是把產(chǎn)品展示在每個(gè)人點(diǎn)擊過的地方。”謝云立強(qiáng)調(diào)百麗是全網(wǎng)營(yíng)銷的概念，“我們的IT 系統(tǒng)可以同時(shí)對(duì)接100 個(gè)店鋪，比如現(xiàn)在比較有名的卓越、京東、名鞋庫(kù)等等，與他們可以進(jìn)行即時(shí)的對(duì)接。”謝云立說，這個(gè)IT系統(tǒng)，他想了3 年才想明白。通過這套系統(tǒng)，百麗電子商務(wù)可以監(jiān)管全網(wǎng)，同時(shí)借此整合客戶需求，再向生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供產(chǎn)品需求，最終完成整條供應(yīng)鏈的重新梳理。

　　無論是海爾還是百麗，最終都是要將傳統(tǒng)融入網(wǎng)絡(luò)。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)融合已大勢(shì)所趨，這里還有一個(gè)更好的設(shè)想：當(dāng)全國(guó)的物流體系完成面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型之后，就像淘寶大物流戰(zhàn)略所設(shè)想的那樣，“貨不動(dòng)只有數(shù)字在動(dòng)”，那么就不會(huì)存在由物流成本導(dǎo)致的全國(guó)縱深市場(chǎng)價(jià)格差異，所有渠道位置相同;或者，傳統(tǒng)企業(yè)完成平臺(tái)化生產(chǎn)方式的構(gòu)建，所有產(chǎn)品或許只需統(tǒng)一定價(jià)，那么線上和線下就不存在融合的問題，因?yàn)楸旧砭褪且粡埦W(wǎng)。

　　現(xiàn)在的問題是，誰(shuí)融合得好，誰(shuí)跑得快。

　　流程對(duì)接

　　傳統(tǒng)企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)融合時(shí)，時(shí)刻都要考慮，線上、線下這兩條線如何互相融合，又如何保證各自運(yùn)營(yíng)效率。在C 時(shí)代，每個(gè)個(gè)體之間(包括物與物)的連接是隨時(shí)隨地、瞬間發(fā)生的事情，人們?cè)僖踩淌懿涣诉^長(zhǎng)的等待時(shí)間，需要一個(gè)更加快捷的企業(yè)運(yùn)行流程。這就涉及到流程再造問題，舊有的流程顯然不能適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的速度和資源整合方式。

　　百麗最大的幸運(yùn)之處在于，其原有的供應(yīng)鏈?zhǔn)?ldquo;按需運(yùn)轉(zhuǎn)”。在生產(chǎn)方面，百麗采取小生產(chǎn)流水線混合生產(chǎn)的方式，即統(tǒng)一訂單的鞋即使款式不同也能在一條流水線上生產(chǎn)，制鞋速度被大大加快，一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快只有20 多天。

　　在控制庫(kù)存方面，百麗任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)都是50%，其余的會(huì)結(jié)合市場(chǎng)反饋通過補(bǔ)單來完成，銷售回饋由各貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理來完成，他們會(huì)預(yù)測(cè)預(yù)期銷售情況，再下達(dá)補(bǔ)貨訂單。當(dāng)然，百麗不會(huì)白白浪費(fèi)這段能夠快速反饋、融合消費(fèi)者需求的反沖帶，各品牌的設(shè)計(jì)師們會(huì)在第一批貨投放到市場(chǎng)后，去一線調(diào)查跟蹤，根據(jù)鞋子的實(shí)際銷售情況和消費(fèi)者的反應(yīng)，來決定是否和如何對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改款。

　　在流通方面，為了保證消費(fèi)者總能在店鋪中及時(shí)地看到新款式和新商品，多品牌經(jīng)營(yíng)的百麗在倉(cāng)儲(chǔ)物流上進(jìn)行了資源整合：取消了產(chǎn)品的成品倉(cāng)庫(kù)，也就省去了提貨環(huán)節(jié)。產(chǎn)品從車間出來后，直接裝箱發(fā)送到各地，在各區(qū)域的配送中心匯集，所有的品牌都在同一的倉(cāng)庫(kù)存放，并通過統(tǒng)一的物流中心發(fā)貨。這樣，百麗的產(chǎn)品在流通上實(shí)現(xiàn)了快速直達(dá)。

　　可以看到，百麗傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈本身就已靈活自如，可以由后端向前端快捷地逆向整合。在此基礎(chǔ)上，增加電子商務(wù)的業(yè)務(wù)，幾乎等于是增加一個(gè)品牌的產(chǎn)品(目前百麗已擁有15 個(gè)品牌)，在物流方面也只需增加快遞環(huán)節(jié)。所以，百麗會(huì)更加適應(yīng)C時(shí)代的速度。

　　在大家電領(lǐng)域融合得較快的海爾，同樣也具有類似百麗的特點(diǎn)?，F(xiàn)在海爾的組織架構(gòu)是“倒三角”，就是員工變成最上層，第一時(shí)間了解并滿足用戶需求，一線員工是第一信息中心，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)變成員工的支持者。從最上面的用戶一直到各梯隊(duì)，聯(lián)合起來變成一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)(海爾稱之為“自主經(jīng)營(yíng)體”)，根據(jù)所面對(duì)的市場(chǎng)以最快速度響應(yīng)。每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都有一張損益表，收入減去費(fèi)用成本就是利潤(rùn)。企業(yè)給予員工的東西就是成本，員工必須用它創(chuàng)造新的價(jià)值。這樣的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，提升了企業(yè)的反應(yīng)速度和運(yùn)營(yíng)效率。

　　在庫(kù)存流通方面，海爾實(shí)行“零庫(kù)存即需即供”的模式。在各地沒有倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)銷商需提前下單，海爾再反向完成生產(chǎn)、供貨，原則是“絕不會(huì)壓貨”。另一方面，海爾的模塊化生產(chǎn)，也為大規(guī)模定制埋下了伏筆。據(jù)了解，海爾去年推出的“統(tǒng)帥”品牌，就專門針對(duì)訂制產(chǎn)品，目前主要為農(nóng)村市場(chǎng)訂制，但未來會(huì)應(yīng)用到互聯(lián)網(wǎng)上。

　　海爾和百麗算是融合得較快的傳統(tǒng)企業(yè)。那些先前沒有這類流程的企業(yè)，需要思考：這個(gè)流程是否具備從消費(fèi)者需求層面反向匹配資源的能力，是否可以快速地到達(dá)消費(fèi)者手上。一個(gè)數(shù)字的對(duì)比：京東商城的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為11 天左右，國(guó)美、蘇寧約在30 天左右。這就是互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的速度。

　　這里所說的電子商務(wù)，不僅包括互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物，還包括移動(dòng)購(gòu)物、電視購(gòu)物等等一切可以接觸到客戶的方式。這就涉及到另一個(gè)問題，企業(yè)應(yīng)該讓每一個(gè)消費(fèi)者都可以隨時(shí)隨地接觸到你，即“全網(wǎng)營(yíng)銷”。