北京永旺國(guó)際商城購(gòu)物中心，Zara店的隔壁，一個(gè)新商戶Dream Babys(夢(mèng)寶)的正式開(kāi)業(yè)吸引了眾多年輕潮爸、潮媽的駐足光顧。他們?cè)谶@里瘋狂掃貨，一天之內(nèi)就給店鋪貢獻(xiàn)了約15000元營(yíng)收。這個(gè)數(shù)字，在北京永旺國(guó)際商城購(gòu)物中心現(xiàn)有的童裝品牌中(包括Nike Kids、Adidas Kids等)，同比排名前三。

　　Dream Babys是一個(gè)來(lái)自日本的時(shí)尚親子裝品牌，永旺開(kāi)業(yè)的是其在中國(guó)的第一號(hào)店。大膽使用跳躍的、亮麗的和豐富的色彩，同時(shí)配合多變的圖案是Dream Babys的品牌特點(diǎn)。

　　按照計(jì)劃，Dream Babys今年將在中國(guó)大陸共開(kāi)出5家店鋪，到2015年，店鋪總數(shù)將達(dá)60家。一號(hào)店鋪開(kāi)業(yè)以來(lái)的表現(xiàn)，為Dream Babys開(kāi)了個(gè)好頭。這也讓姜熊烽倍感欣慰。姜是夢(mèng)寶(上海)服飾有限公司[下稱“夢(mèng)寶(上海)”]董事長(zhǎng)，也是南通雄風(fēng)集團(tuán)的創(chuàng)始人， 2011年底，雄風(fēng)集團(tuán)旗下的江蘇愛(ài)昵寶蒂實(shí)業(yè)股份有限公司(下稱“愛(ài)昵寶蒂”)與COZY的持股股東日本株式會(huì)社八木合資成立了夢(mèng)寶(上海)，

　　負(fù)責(zé)Dream Babys親子裝品牌在中國(guó)大陸的總運(yùn)營(yíng)，而COZY則負(fù)責(zé)向其提供Dream Babys的設(shè)計(jì)及企劃方案。

　　對(duì)于姜熊烽來(lái)說(shuō)，Dream Babys在中國(guó)的誕生，更深遠(yuǎn)的意義在于：他的品牌多元化戰(zhàn)略再下一城，這是他在為日本的嬰童裝品牌做代工時(shí)，所不曾想到的。

　　“三級(jí)跳”：從OEM到ODM再到OBM

　　姜熊烽進(jìn)入童裝市場(chǎng)領(lǐng)域，最早是從OEM加工開(kāi)始，

　　訂單100%來(lái)自日本的嬰童裝品牌，包括Hello Kitty，Disney，Dog Dept等。今天，僅代工業(yè)務(wù)每年有2000多萬(wàn)美金的營(yíng)收。

　　隨著代工訂單的增加，建筑設(shè)計(jì)師出身的姜熊烽愈發(fā)覺(jué)得“有點(diǎn)力不從心”，在2007年復(fù)旦EMBA的畢業(yè)論文中，姜熊烽以自己的公司為案例，分析認(rèn)為，在后WTO時(shí)期，中國(guó)服裝業(yè)乃至世界服裝業(yè)的格局正在發(fā)生悄然變化，缺少原創(chuàng)設(shè)計(jì)和終端銷(xiāo)售的OEM加工制造企業(yè)正面臨日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和身處產(chǎn)業(yè)鏈中低收益段的困境。對(duì)于今后該怎么走，他得出兩點(diǎn)結(jié)論，其一，公司從OEM到ODM(原始設(shè)計(jì)制造商)的升級(jí)是必然的;其二，逐步升級(jí)至OBM(原始品牌制造商)，并通過(guò)銷(xiāo)售渠道的建設(shè)，增加差異化，提高價(jià)值。{page_break}

　　實(shí)際上，在2004-2005年前后，在為Hello Kitty做代工時(shí)，雄風(fēng)集團(tuán)的加工廠就已經(jīng)在向ODM轉(zhuǎn)型了，因?yàn)樗麄兙鸵恢痹趨⑴cHello Kitty的設(shè)計(jì)。

　　2007年，姜熊烽又創(chuàng)立了自己的童裝品牌Anebabe(愛(ài)昵寶蒂)。但進(jìn)展并不順利。當(dāng)他們要進(jìn)入百貨店時(shí)，對(duì)方竟以“沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)”為由將其拒之門(mén)外。

　　受到打擊的姜熊烽后來(lái)想到一個(gè)大膽的計(jì)劃：要跟Hello Kitty總部談一談。他設(shè)想，如果能獲得Hello Kitty童裝品牌的授權(quán)，中國(guó)的百貨店和消費(fèi)者一定會(huì)很歡迎，同時(shí)，Anebabe的品牌知名度也會(huì)被逐漸拉升，畢竟是同一家工廠生產(chǎn)出來(lái)的。

　　這便是Hello Kitty童裝中國(guó)故事的源頭。業(yè)內(nèi)同行對(duì)姜熊烽的“好運(yùn)氣”頗為羨慕，姜?jiǎng)t不以為然：他的想法一開(kāi)始遭到了Hello Kitty的拒絕，如果不是自己的堅(jiān)持和對(duì)中國(guó)童裝市場(chǎng)前景的樂(lè)觀判斷，一切都可能會(huì)是另外一副樣子。

　　“Hello Kitty”的樣板效應(yīng)

　　COZY對(duì)中國(guó)市場(chǎng)“向往已久”，它一直希望找到合適的伙伴進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。這次愛(ài)昵寶蒂與其一拍即合，其實(shí)也得益于Hello Kitty童裝在中國(guó)的“樣板效應(yīng)”。

　　從2008年起，愛(ài)昵寶蒂旗下全資子公司上海寶蒂服飾有限公司(下稱“上海寶蒂”)就拿到日本三麗鷗公司(Sanrio)的授權(quán)，成為Hello Kitty童裝(4-10歲)在中國(guó)大陸的總運(yùn)營(yíng)商，負(fù)責(zé)從店鋪裝修設(shè)計(jì)到服裝的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等一系列工作。

　　與世界諸多國(guó)家和地區(qū)不同的是，在中國(guó)大陸，Hello Kitty童裝以獨(dú)立的店鋪出現(xiàn)，上海寶蒂將其打造成了“夢(mèng)想小屋”的形象，并將產(chǎn)品豐富到“淋漓盡致”，每一季的新品就達(dá)180款之多。

　　2008年，Hello Kitty童裝的第一家店選址在八佰伴。即便被放置在商場(chǎng)“中島”的位置，也只有約20平方米面積的Hello Kitty鋪位，每年能創(chuàng)造200多萬(wàn)元營(yíng)收。

　　2008年至今，Hello Kitty童裝在中國(guó)大陸發(fā)展迅速，2011年店鋪數(shù)達(dá)到40多家，目前的最新數(shù)據(jù)是“68家”，年總營(yíng)收接近7000萬(wàn)元，其中約有50%的店鋪為加盟店。

　　Hello Kitty童裝在中國(guó)大陸的業(yè)績(jī)讓Sanrio公司來(lái)考察時(shí)都感到“非常驚訝”。

　　丹麥駐華使館前年也找到姜熊烽，希望推薦丹麥的高端童裝品牌Green Cotton(綠棉)與其合作。目前，雙方的合作還在洽談中。

　　在此之前，丹麥?zhǔn)桂^已經(jīng)做過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)Hello Kitty在大陸雖然是一個(gè)新的童裝品牌，進(jìn)入角色卻很快，在每個(gè)百貨店“基本上都排名前五、前六”。{page_break}

　　如何解決管理難題?

　　作為一個(gè)連OEM都非科班出身的人，姜熊烽是如何將Hello Kitty童裝零售帶到今天這個(gè)局面的?接下來(lái)，他又能否將這種成功復(fù)制到其它品牌?

　　聽(tīng)起來(lái)，他似乎并無(wú)捷徑，只是，過(guò)去的經(jīng)歷給了他很多啟發(fā)。

　　他對(duì)這樣一個(gè)反差印象深刻：在國(guó)內(nèi)，營(yíng)業(yè)員給顧客找零時(shí)，常常會(huì)將一大把零錢(qián)胡亂甩在桌子上，讓顧客自己一顆顆地?fù)炱饋?lái);而日本的做法通常是，營(yíng)業(yè)員用一個(gè)托盤(pán)雙手遞給顧客。諸如此類的反差讓當(dāng)年剛從日本回國(guó)的姜熊烽“完全不能適應(yīng)”，以至于，“買(mǎi)東西時(shí)老想發(fā)脾氣”。

　　投身服務(wù)業(yè)后，姜熊烽親自培訓(xùn)零售店鋪的導(dǎo)購(gòu)員如何待人接物。他的要求細(xì)致到這樣的程度：有客人進(jìn)來(lái)，導(dǎo)購(gòu)員要站在門(mén)口，不要非常恭敬地鞠躬，也不能背對(duì)著顧客，而是要側(cè)著身子進(jìn)行貨品整理等動(dòng)作，這樣做的目的是，讓消費(fèi)者進(jìn)店感受不到任何壓力;客人在店里轉(zhuǎn)的時(shí)候，導(dǎo)購(gòu)員不能馬上跟上去，只需用眼睛余光一直在看著，但當(dāng)顧客在某件衣服前停留了10秒鐘以上，開(kāi)始伸手觸摸或開(kāi)始翻價(jià)格牌的時(shí)候，導(dǎo)購(gòu)員要馬上迎上去，不然客人可能覺(jué)得被冷落。

　　從裝修到產(chǎn)品陳列、導(dǎo)購(gòu)員的裝束、待人接物等，姜熊烽和他的團(tuán)隊(duì)摸索出了一系列的標(biāo)準(zhǔn)化管理?xiàng)l例，僅店鋪的選址評(píng)估指標(biāo)就有50-60項(xiàng)之多。

　　不過(guò)，他們也走過(guò)一些彎路。他們一開(kāi)始誤認(rèn)為，有上裝就得同時(shí)生產(chǎn)配套的下裝，結(jié)果導(dǎo)致褲子的庫(kù)存較高。

　　他們研究發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者買(mǎi)上裝時(shí)，未必一定想買(mǎi)下裝，或者，買(mǎi)一件這個(gè)系列的上裝，同時(shí)想搭配的可能是另外一個(gè)系列的下裝。后來(lái)，他們改變策略，將牛仔褲等下裝的設(shè)計(jì)走百搭路線，這樣一來(lái)，下裝的庫(kù)存被逐漸降低了。

　　“從消費(fèi)者的立場(chǎng)來(lái)考慮問(wèn)題，一定不會(huì)錯(cuò)”，姜熊烽說(shuō)，Hello Kitty童裝今年的重點(diǎn)就是通過(guò)管理，提升單店業(yè)績(jī)。

　　接下來(lái)，姜熊烽還計(jì)劃引入更多國(guó)外的成熟嬰童裝品牌。在多品牌路徑下，管理的確是個(gè)難題，因?yàn)槠放聘饔胁煌?。比如，Hello Kitty童裝主打可愛(ài)風(fēng)，價(jià)格定位中高檔，以百貨店渠道為主，而Dream Babys則突出時(shí)尚概念，價(jià)位中檔，主攻shoppingmall和街鋪，這完全需要兩種不同的管理體系，甚至者連營(yíng)業(yè)員的穿著打扮都會(huì)有很大區(qū)別。