“公敵”京東

　　高速增長讓京東商城過早成為“公敵”。電商浪潮漸退，京東還未上市，它真是裸泳者嗎?

　　如果沒有口水戰(zhàn)和將死的傳聞，那還是京東商城(微博)嗎?京東商城集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO劉強(qiáng)東肯定要說“Yes”，但沒準(zhǔn)兒偷偷在心里說聲“No”!

　　2012年，有關(guān)“京東將死”的傳聞如期而來。宣稱不再發(fā)微博的劉強(qiáng)東沒按捺住性子，在愚人節(jié)發(fā)了一張照片后，又開始和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)(微博)CEO李國慶(微博)在微博上隔空對(duì)攻。

　　仿佛一切都沒變，只不過老對(duì)手在某種意義上已經(jīng)和他拉開了差距—京東商城遙遙領(lǐng)先。第三方數(shù)據(jù)顯示，2011年京東銷售額309億元，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)財(cái)報(bào)公布的數(shù)字是35.5億元。艾瑞咨詢(微博)分析數(shù)據(jù)顯示，自主銷售為主的B2C市場，京東市場份額為36.8%，若將淘寶商城(天貓(微博))等平臺(tái)式B2C計(jì)算在內(nèi)，市場份額為17.2%。2012年第一季度，京東市場份額再度提升，上述數(shù)字為50.1%和22.7%。

　　但批評(píng)不可阻擋。“電子商務(wù)觀察員魯振旺”在微博上發(fā)布京東的七大秘密，用銷售規(guī)模、毛利率、現(xiàn)金流等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)證明京東已陷入財(cái)務(wù)困境。也有報(bào)道暗指京東的百億物流計(jì)劃主要為了“圈錢”。

　　很多力量在行動(dòng)。有消息稱，繼引入國美之后，天貓正在和當(dāng)當(dāng)密切接觸，將眾B2C電商像實(shí)體廠商那樣“內(nèi)置”。傳統(tǒng)領(lǐng)域的家電巨頭蘇寧，則欲“壯士斷腕”，全面發(fā)力電子商務(wù)。或許他們的目標(biāo)相同—在IPO前夜圍剿京東。

　　他們的敵人京東卻行事“怪異”。先是有彩票、汽車、旅游產(chǎn)品等奇特類別上線;又陸續(xù)有高管加盟。來自百度(微博)的沈皓瑜、來自甲骨文(微博)的王亞卿和來自宏碁(微博)的藍(lán)燁—都有輝煌的履歷，卻沒人有電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

　　“不管線上還是線下，我們已經(jīng)成為零售業(yè)的公敵。”劉強(qiáng)東心情甚好，沒有慷慨激昂，也沒有憤怒。他把這些質(zhì)疑稱為“小小的雜音”。“除非京東像淘寶那樣做完全開放，要不雜音就會(huì)長期存在，但京東永遠(yuǎn)不會(huì)放棄自營。”他對(duì)《中國企業(yè)家》說。

　　“雜音”并非完全來自競爭對(duì)手，也來自某種焦慮—一年前京東獲得15億美元融資之時(shí)，整個(gè)電子商務(wù)行業(yè)正沉浸于“癲狂”之中，B2C如雨后春筍般冒出，可資本的催肥卻讓成長變得畸形，潮水正在退去，部分團(tuán)購電商已經(jīng)露出了裸泳的身體。一位行業(yè)人士說，“2012年有大量電商資金困難，后半年會(huì)陸續(xù)有人倒下。”

　　京東可謂行業(yè)的標(biāo)桿：它體量最大，銷售額超過300億元;它融資最多，僅C輪融資就有15億美元;而且它成長速度最快，每年增長率都達(dá)到200%。它的同行，尤其那些未上市者既愛又恨，如果京東倒下，行業(yè)將驟然降溫，融資變得更難;可按目前的發(fā)展速度，京東就像一個(gè)膨脹的星球，隨時(shí)會(huì)用低價(jià)吞噬掉市場。

　　或許這是個(gè)關(guān)乎整個(gè)電商行業(yè)出路的問題—此刻，京東到底在做什么?它的怪異行為是因?yàn)樵诟咚俦寂芟虏豢爸刎?fù)，還是一個(gè)有關(guān)“超級(jí)公司”的陽謀?

　　真相

　　北京，京東總部。劉強(qiáng)東所在的那一樓層，門口聚了不少人，在保安面前排著長隊(duì)，等著采銷人員的“認(rèn)領(lǐng)”入內(nèi)。這是京東最不像互聯(lián)網(wǎng)公司的地方，看不見窩在電腦前滿頭油膩埋頭編程的宅男，會(huì)客室卻永遠(yuǎn)人滿為患。每天都有大量采銷協(xié)議在這里達(dá)成，搶不到位置的洽談?wù)咧荒艿阶呃壤锔`竊私語。

　　他們其中的一些，在談話時(shí)不忘四處張望，因?yàn)閯?qiáng)東剛在這一層的辦公區(qū)轉(zhuǎn)了一圈。要知道，此時(shí)中關(guān)村(6.67,0.09,1.37%)ZOL辦公室里，也聚集著一群經(jīng)銷商。他們要求撤下京東的廣告，劉還發(fā)了條“抗議”微博。即便沒有這場風(fēng)波，劉的悠閑也少見，以前有點(diǎn)時(shí)間他就扎到一線去，有時(shí)還和庫房里的人同吃同睡。

　　“這一年多，京東最大的變化就是服務(wù)產(chǎn)能的擴(kuò)張。”劉強(qiáng)東說。他解決了一塊“心病”，過去京東最大的瓶頸就是訂單處理能力，因此京東持續(xù)多年對(duì)物流和信息系統(tǒng)進(jìn)行投資。去年初，京東的物流覆蓋只有三四十個(gè)城市，今年覆蓋了250多個(gè)城市，年底將達(dá)到360個(gè)。其中，去年有五個(gè)城市能做到211限時(shí)達(dá)，現(xiàn)在已有27個(gè)城市。

　　他說：“還有就是品類擴(kuò)張。過去京東還是以3C產(chǎn)品和小部分日百為主，今天京東已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為全品類綜合型電子商務(wù)公司。”彩票、火車票、旅游產(chǎn)品、汽車這些新增品類正是外界質(zhì)疑所在。以前垂直B2C品類大致就那么幾樣，產(chǎn)品大致標(biāo)準(zhǔn)化，不太追逐用戶體驗(yàn)。汽車的用戶體驗(yàn)非常重要，京東賣汽車太超出想象;雖然網(wǎng)購旅游產(chǎn)品并不少見，但在此行業(yè)，攜程、藝龍等公司精耕細(xì)作多年，京東怎能一上馬就專業(yè)化呢?

　　有關(guān)京東盈利能力的質(zhì)疑與此相關(guān)。京東產(chǎn)品賣得比別人便宜，還特別能“燒錢”，本來自建物流成本就高于第三方物流，又在對(duì)物流進(jìn)行大筆投資。包括擴(kuò)充新品類，每個(gè)品類都要投入大筆資金，能否盈利卻不得而知。讓人感覺，京東急于擺脫低價(jià)的漩渦，因此對(duì)擴(kuò)充品類饑不擇食。

　　劉強(qiáng)東不以為然，“適當(dāng)?shù)臅r(shí)候我們肯定會(huì)公布財(cái)報(bào)，大家就會(huì)知道，毛利低不等于利潤低，京東一直是一家低成本運(yùn)營的公司。”

　　那些新品類帶來的沖擊，恰恰是劉強(qiáng)東想要的，“京東品類戰(zhàn)略非常清晰，就是要做時(shí)尚生活平臺(tái)。”言外之意是，當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣了京東的沖擊，增加新品會(huì)更容易。

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　　京東商城高級(jí)副總裁吳聲則寫意地注解：“品牌擴(kuò)張看似紛繁雜亂，實(shí)則錯(cuò)落有致。”由于以3C起家，京東的客戶是那批最愿意在網(wǎng)上花錢的消費(fèi)者，“既然他們?cè)敢鈬L試在網(wǎng)上買幾千元的3C產(chǎn)品，也就說明愿意嘗試新鮮事物。”吳說，“為什么是Smart汽車不是別的?因?yàn)镾mart最符合他們的氣質(zhì)。”同理，在網(wǎng)上買彩票本來就是他們的生活習(xí)慣。

　　劉強(qiáng)東沒有正面回應(yīng)有關(guān)“專業(yè)運(yùn)作”的質(zhì)疑，但據(jù)《中國企業(yè)家》獲得的獨(dú)家數(shù)據(jù)—京東旅游產(chǎn)品交易額超過20億元。“這和做10年、20年還是100年都沒有關(guān)系，但京東是第一個(gè)做到20億的，數(shù)字已經(jīng)說明用戶接受。”

　　“我相信數(shù)字說明一切，我很少從非常理論的角度分析行或不行。”他說，如果數(shù)字很差，就可以認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品失敗了。他還說，“當(dāng)然我們未來要上的東西也有可能會(huì)失敗，沒關(guān)系，我們都用數(shù)字說話。”

　　但這并不說明京東在品類擴(kuò)充上毫無標(biāo)準(zhǔn)，相反，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)劉強(qiáng)東了然于胸。像周鴻祎(微博)四處給人修電腦一樣，他經(jīng)常問別人的網(wǎng)購習(xí)慣，并且對(duì)很多商品的利潤了如指掌，絕不僅限于3C。“一個(gè)品類，暫時(shí)不賺錢沒關(guān)系，只要培養(yǎng)了客戶的習(xí)慣以后能賺錢就行。一箱可口可樂只有8元錢利潤，一袋奧利奧餅干3塊2，這樣的(低單價(jià))產(chǎn)品做100年也不能賺錢，京東永遠(yuǎn)也不會(huì)做。”

　　吳聲則透露，那些專業(yè)化非常強(qiáng)的門類，比如旅游產(chǎn)品，京東選擇和業(yè)內(nèi)最專業(yè)的伙伴合作。

　　這些品類出自京東的另外一個(gè)想象空間—平臺(tái)。無論是天貓還是亞馬遜(微博)，以及過去曾和京東直面競爭的當(dāng)當(dāng)、卓越、凡客，都將平臺(tái)視為新起點(diǎn)。

　　京東POP平臺(tái)被劃為10個(gè)部門，按品類劃分。之前上線的彩票等產(chǎn)品，就屬于虛擬產(chǎn)品部門。“有各自的開發(fā)規(guī)劃，分別上線，最初就顯得雜亂，會(huì)逐漸顯示出脈絡(luò)。”POP平臺(tái)負(fù)責(zé)人、京東商城副總裁張守川說，“幾乎你能想到的品類都有(規(guī)劃)。”

　　此前有媒體報(bào)道，POP平臺(tái)2012年的交易額將達(dá)到150元。張守川說，京東制定的目標(biāo)比較保守。

　　“擴(kuò)張可以更快”。他說，“用戶體驗(yàn)是京東POP平臺(tái)最重要的一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，尤其現(xiàn)在，要把底子打好。”

　　一位商城賣家透露，他在京東平臺(tái)上的銷售額是其它平臺(tái)的三四倍，庫房管理比亞馬遜(中國)還要嚴(yán)格。不過他也有抱怨，京東退換貨比例較高，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有些苛刻。

　　與其它平臺(tái)不同，由于有自建物流體系，京東POP平臺(tái)為商家提供的是菜單式解決方案。從倉儲(chǔ)到配送的各個(gè)環(huán)節(jié)，由商家自行選擇并按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)付費(fèi)。商家也不是交費(fèi)即入，而是“一家一家談的”，每個(gè)商家都有專人對(duì)接。

　　他并不著急招攬商家，而是在尋求新品類和京東自銷產(chǎn)品之間的平衡。“我要做那些能增加京東商城附加值的事情，簡單說，和京東現(xiàn)有品類差異化越大，我用的精力就越多。”張守川說，“引進(jìn)每個(gè)店鋪、品牌，都有我們的目的，我們不愿意去參與特別雷同的競爭。”

　　但平臺(tái)運(yùn)行至今，準(zhǔn)入門檻也有微調(diào)。此前平臺(tái)對(duì)注冊(cè)時(shí)間、注冊(cè)資金都做了嚴(yán)格規(guī)定，在某些品類上現(xiàn)在已有放寬。張說，“主要還是考慮用戶需求，一些季節(jié)性產(chǎn)品，比如有特色的飾品，要求就不會(huì)這么高;但手表這樣的商品就必須嚴(yán)格審核資質(zhì)。”POP平臺(tái)的底線是，不能影響京東好不容易建立起來的聲譽(yù)，否則就是殺雞取卵。

　　張守川還說，“短時(shí)間內(nèi)，平臺(tái)不會(huì)全面開放。”

　　公敵

　　如果評(píng)選B2C行業(yè)最好斗的公司，京東當(dāng)之無愧。它的成長史，就是一部斗爭史。

　　它出生于中關(guān)村，一個(gè)IT產(chǎn)品爭斗最激烈的地方。成立之時(shí)，就因價(jià)格和中關(guān)村的渠道經(jīng)銷商們開始頻繁斗爭。2006年之前，京東還只有IT產(chǎn)品，銷售僅為8000萬元。

　　2008年通過品類擴(kuò)充銷售超過10億元，斗爭對(duì)象開始升級(jí)為廠商。因?yàn)槠茐牧藗鹘y(tǒng)的價(jià)格體系，有的廠商曾公開表示不會(huì)供貨給京東。愿意和京東合作的廠家很少，僅有“2%”，還多是小品牌。“大的品牌，根本沒人跟京東合作，都是找他們的代理商，甚至代理商的二次代理，他們每個(gè)環(huán)節(jié)賺了三四個(gè)百分點(diǎn)，我們就沒有多少利潤。”劉強(qiáng)東曾回憶說。

　　不過劉強(qiáng)東堅(jiān)信一個(gè)道理，只要銷量大，就不怕沒有貨源。到了2010年，京東銷售額超過百億元，絕大部分3C廠商做到了品牌直供。它的對(duì)手再度升級(jí)，不僅有傳統(tǒng)的渠道商，因?yàn)檫M(jìn)入圖書等領(lǐng)域，還遭到當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等垂直B2C的攻擊。期間經(jīng)歷了口水戰(zhàn)和慘烈的價(jià)格戰(zhàn)，京東在圖書市場贏得了一席之地。

　　從100億元到300億元京東只用了一年，把國美、蘇寧等傳統(tǒng)賣場巨頭和天貓這樣的B2C平臺(tái)巨頭變成敵人，京東也僅用了一年。

　　由于顛覆了很多傳統(tǒng)零售業(yè)的價(jià)格體系，京東實(shí)際上已經(jīng)成為零售業(yè)的公敵。

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　　“我們要重建新的秩序，重塑整個(gè)價(jià)值鏈條，逼迫整個(gè)行業(yè)降低成本，提升競爭效率，逼迫整個(gè)行業(yè)以更低價(jià)格讓消費(fèi)者受益，逼迫整個(gè)行業(yè)不要去欺壓供貨商，不要向供貨商要太多的毛利、太高的賬期。”劉強(qiáng)東的口氣像極了另一位互聯(lián)網(wǎng)“斗士”奇虎360的董事長周鴻祎，360同樣是個(gè)破壞者，用免費(fèi)顛覆了傳統(tǒng)殺毒行業(yè)并贏得三億多的裝機(jī)量，也因此在資本市場獲得超高倍的估值。

　　“我們和淘寶不一樣，它自己不賣東西，不得罪人，什么國美、蘇寧你可以到我平臺(tái)上營銷嘛，這關(guān)系還好處理。”劉強(qiáng)東感慨，“甭管電子商務(wù)還是線下做銷售的，每個(gè)人都覺得京東是他們的敵人。京東增長速度太快，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)增速大幅下滑，很多人會(huì)把原因歸結(jié)于我們，是京東把他的份額搶走了，要不是你增長太快，我怎么會(huì)這么慘?”他批評(píng)說，“罵啊、口水攻擊啊，都不是市場經(jīng)濟(jì)該有的，有的公司甚至把這當(dāng)成競爭力。”

　　劉強(qiáng)東曾表示，京東盈利毫無懸念，只要停止投資即可;融資對(duì)賭協(xié)議僅限于第一輪，早已結(jié)束。那么京東高速增長背后真正的原因是什么?答案顯而易見—安全。

　　對(duì)于今天的“圍剿”，他早有預(yù)料，去年他曾對(duì)《中國企業(yè)家》說：“看起來比對(duì)手多幾十億很安全了，但那沒有意義。必須達(dá)到絕對(duì)值的安全，才能應(yīng)對(duì)一切突發(fā)事件。”

　　這個(gè)絕對(duì)值是500億元，那時(shí)京東可以全部做到廠商直供。500億元意味著可以超越其它B2C獲得融資，意味著產(chǎn)品安全，意味著沒人封殺，意味著現(xiàn)金流安全，意味著人才和管理一切內(nèi)部機(jī)制健全，還意味著京東注冊(cè)用戶過億時(shí)，任何品類都可以嘗試。

　　曾在京東商城任總裁助理的劉爽認(rèn)為，“京東盈利一點(diǎn)都不難，砍一砍市場費(fèi)用，減少點(diǎn)倉儲(chǔ)物流的投入，馬上就能盈利?？墒悄敲醋鼍偷扔谳斄宋磥怼?rdquo;

　　第一個(gè)階段，京東依靠品類擴(kuò)張和高速增長取得勝利;第二階段，在快速擴(kuò)張的同時(shí)，京東靠服務(wù)來提升競爭門檻。京東自建物流時(shí)，曾遭到行業(yè)的嘲笑，而后在自建物流基礎(chǔ)上推出211限時(shí)達(dá)，所有競爭對(duì)手都覺得這么高的運(yùn)營成本支撐不了多久，連資本也持反對(duì)意見。不過現(xiàn)在211限時(shí)達(dá)幾乎成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)當(dāng)、卓越、一號(hào)店都開始提供類似服務(wù)。“如果你再做B2C，211限時(shí)達(dá)做不了就不要做了。我引領(lǐng)行業(yè)，你不跟著你就等死，如果你想活就必須跟著我，因?yàn)槲沂穷I(lǐng)頭羊。”他說。

　　京東將和國美、蘇寧開始第三階段的競爭。劉強(qiáng)東曾說：“只要他們一天有門店，京東就(比他們)成本低。”但他也承認(rèn)，如果都做電子商務(wù)，兩者成本差不多。京東的優(yōu)勢(shì)是，它已經(jīng)先籠絡(luò)住了最優(yōu)質(zhì)的B2C用戶。此時(shí)，比拼的并非單品價(jià)格誰更低，在蘇寧易購(微博)的成長期，京東的個(gè)性化綜合服務(wù)平臺(tái)可以再爭取領(lǐng)跑時(shí)間。

　　有人質(zhì)疑，京東20%的毛利率、50天的賬期是在壓榨供應(yīng)商。一位金融分析人士稱，20%的毛利率約是傳統(tǒng)渠道內(nèi)家電等品類的一半，相應(yīng)，國美、蘇寧財(cái)報(bào)上顯示的賬期是120天。劉強(qiáng)東很不滿，“現(xiàn)在大家都罵我們，等到發(fā)現(xiàn)罵我們沒用時(shí)，就只能回去老老實(shí)實(shí)降低成本，從而降低售價(jià)。要么等死，要么跟上，沒別的選擇。”

　　他在意的對(duì)手，也不再是電商領(lǐng)域的競爭者，他心中暗許的或許也是那些真正的零售業(yè)巨頭，沃爾瑪、家樂福。在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域，由于控制渠道，這些巨頭都有賬期帶來的巨額的沉淀資金，可以輕松擴(kuò)張。而電商和傳統(tǒng)渠道相比還處于弱勢(shì)地位，尚無議價(jià)能力，或許京東能成為第一個(gè)破冰者。大環(huán)境也給予京東空間，根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的2011年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場數(shù)據(jù)，全年網(wǎng)購總額接近8000億元，較2010年增長67.8%，卻僅占到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的4.3%。

　　按京東此前的速度估算，2012年就可以達(dá)到“安全”的500億元銷售額。他更有底氣，以前面對(duì)不實(shí)的傳聞，他會(huì)憤懣地說，“是競爭對(duì)手搞的。”現(xiàn)在他從容許多，“我不會(huì)糾結(jié)，就是有點(diǎn)遺憾，畢竟搶了人家飯碗嘛!”他說，“只有幾萬個(gè)用戶享受你的服務(wù)，有媒體罵你，用戶就不敢買了。但現(xiàn)在我們有幾千萬用戶，每個(gè)用戶可以影響周圍幾個(gè)用戶的決策。只要老用戶的活躍度不下降，銷售依然增長，我就可以認(rèn)為，外界的聲音可以是小小的雜音。”

　　和初創(chuàng)京東時(shí)每天晚上趴在電腦上給人回帖類似，現(xiàn)在劉強(qiáng)東時(shí)刻關(guān)注用戶數(shù)據(jù)。用戶體驗(yàn)也成了目前京東最重要的標(biāo)準(zhǔn)，一切行動(dòng)都以不破壞用戶體驗(yàn)為前提。僅有的一次品類擴(kuò)張失敗也和“討好”用戶有關(guān)，京東曾推出火車票產(chǎn)品，后來被緊急叫停。“(失敗)牽扯很多行業(yè)的問題。很多人都反映火車票不好買，京東本想年底給那些回不了家的人一些驚喜。”劉強(qiáng)東有點(diǎn)遺憾。

　　脫蠻

　　朝著“超級(jí)公司”的目標(biāo)，京東一路高歌猛進(jìn)。但并不是說，此刻的京東很完美，劉強(qiáng)東可以高枕無憂。真正的挑戰(zhàn)，又偏偏來自此前高速增長的秘密。

　　可以說，京東的“核武器”就是劉強(qiáng)東。在早期電子商務(wù)公司創(chuàng)始人中，只有他來自傳統(tǒng)領(lǐng)域又懂些互聯(lián)網(wǎng)，中關(guān)村經(jīng)歷讓他對(duì)IT產(chǎn)品一日三變的價(jià)格和紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈了然于胸。

　　對(duì)投資者，他敢于叫板，無論融資多少，都要比資方多占一個(gè)董事會(huì)席位，否則就堅(jiān)定地說NO;無論新增百貨還是自建物流，資本極力反對(duì)又怎樣?

　　而且他不怕事兒，敢說話，又黑白分明。既可以在微博上和李國慶開火，又會(huì)因“不起眼”的事情開掉高管—他回應(yīng)，誠信是價(jià)值觀問題，不能姑息。“如果我要推動(dòng)的事情，那絕對(duì)是強(qiáng)硬推動(dòng)，就是一旦形成決議，我們決定來做這個(gè)事，那可以說真的是排山倒海。”

　　如果沒有這樣一個(gè)主心骨，成就每年200%的增長，絕無可能。不過用一個(gè)人的力量輻射超過萬名員工，管理自然會(huì)有點(diǎn)“混亂”。這種混亂即是中國式的野蠻生長。

　　圍繞劉強(qiáng)東，京東形成了一輛高速戰(zhàn)車，他引領(lǐng)了公司的思考和行為方式，公司的信息系統(tǒng)迄今仍是基于他親自編寫的軟件架構(gòu)之上。他性格的另一特質(zhì)—執(zhí)行力—牽制了“亂”：難以想象，一家員工過萬的公司每周早會(huì)無人遲到;采銷大會(huì)，無需交待采銷團(tuán)隊(duì)會(huì)自覺穿上黑西裝，在會(huì)場后排成整齊的一排。

　　當(dāng)然，京東的增長還緣于劉強(qiáng)東沒犯過大錯(cuò)，這不能用“幸運(yùn)”來解釋。他會(huì)鉆倉庫、給用戶送貨、處理投訴，他對(duì)公司了如指掌。2010年京東原本計(jì)劃銷售100億元，他出去參加了一次供應(yīng)鏈大會(huì)，回來說，我們今年要做103億。當(dāng)年京東實(shí)際銷售額是102億元。

　　不過對(duì)于一家具備超級(jí)公司雛形的企業(yè)來說，京東不僅要抵抗規(guī)模膨脹帶來的弊病，還得在高速生長的同時(shí)“脫蠻”。這些都在逼迫京東盡快統(tǒng)一價(jià)值觀與文化、重建管理體系。

　　新架設(shè)的CXO級(jí)別就是劉強(qiáng)東的解決方案。這是個(gè)簡單可行的方案，按照業(yè)務(wù)模塊劃分，采銷由CMO負(fù)責(zé)，后臺(tái)相關(guān)的物流、客服、倉儲(chǔ)由COO管理。劉強(qiáng)東本人則從具體業(yè)務(wù)里解放出來，只負(fù)責(zé)三塊內(nèi)容：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、用戶體驗(yàn)、公司戰(zhàn)略。

　　組織架構(gòu)的調(diào)整對(duì)基層員工并無影響。京東采取ABC的管理模式，基層員工需要向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，再由領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)給上級(jí)，只要得到兩級(jí)批準(zhǔn)就可以執(zhí)行，員工提升同樣要得到兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

　　不過CXO中，除了CFO是京東舊部，其余高管雖履歷漂亮卻沒電商經(jīng)驗(yàn)。“我們的COO沈皓瑜，從沒管過物流，現(xiàn)在管得非常好。”他說，這些高管加盟因?yàn)?ldquo;緣分”，而且都是因?yàn)轷柢E的機(jī)緣認(rèn)識(shí)。但他們認(rèn)可京東的價(jià)值觀，認(rèn)為服務(wù)好用戶就有前途，“只要認(rèn)可，就不會(huì)為了公司前途擔(dān)心。”

　　沈皓瑜加入京東之前在百度擔(dān)任高級(jí)副總裁，他加盟一是因?yàn)閷?duì)新事物好奇，二是因?yàn)榫〇|和百度一樣追求的是公平和效率。雖然同樣衣著休閑，但他比百度時(shí)期“土氣”了一些，因?yàn)橐?jīng)常鉆到京東各個(gè)倉庫了解業(yè)務(wù)。

　　“適應(yīng)不是很難，我是個(gè)喜歡學(xué)習(xí)的人。”在京東他負(fù)責(zé)一切后臺(tái)運(yùn)營管理和六個(gè)分公司，之前倉儲(chǔ)、分揀配送和售后分屬三個(gè)部門，“第一次有專門的職位統(tǒng)籌管理后臺(tái)。整體思考如何提高效率、降低成本，同時(shí)不犧牲客戶的體驗(yàn)，就是我工作的核心。”他說。

　　這是一個(gè)有些類似中學(xué)課本上描述的統(tǒng)籌工作法：燒水泡茶怎樣時(shí)間最短。沈皓瑜用了一個(gè)很“搜索引擎”的詞匯—“接口”。用戶下單后，整個(gè)流程都是線性化的，他要把這些接口理順。后臺(tái)流程經(jīng)整體梳理后，在配送上可以減少人力使用，提高配送能力;庫存可以加快周轉(zhuǎn)，同時(shí)也減少倉儲(chǔ)面積和成本;相應(yīng)，訂單處理能力提高，服務(wù)能力提高可以減少投訴，減輕客服部門壓力。

　　作為空降高管，初次接觸零售行業(yè)的沈皓瑜感觸最深的是零售的復(fù)雜性。以前他最喜歡在網(wǎng)購時(shí)不斷刷新看著變化的訂單狀態(tài)，現(xiàn)在這些步驟讓他慎之又慎。每個(gè)環(huán)節(jié)都可能出錯(cuò)，每天幾十萬訂單，即便千分之一的誤差京東也難以承受。他說，“必須用更高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，只能戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、精益求精。”

　　CMO藍(lán)燁也在進(jìn)行類似整合。京東建立了跨品類的營銷團(tuán)隊(duì)，做促銷不再局限于品類和廠商優(yōu)惠，而是根據(jù)用戶需求制定。

　　劉強(qiáng)東也擔(dān)心過，高速成長的京東留給高管們的適應(yīng)時(shí)間很少，