中國(guó)服裝企業(yè)的的渠道發(fā)展多姿多彩，常見(jiàn)的形式有廠家自建渠道直供終端;全國(guó)經(jīng)銷商代理制;省級(jí)代理制;市級(jí)代理制等等。

　　做品牌的服裝廠家早期沒(méi)有自己的隊(duì)伍，都必須依靠各地的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商占據(jù)一個(gè)省或數(shù)個(gè)城市。這個(gè)時(shí)期我們稱之為大服裝經(jīng)銷商階段，隨著市場(chǎng)的深入，產(chǎn)品線的增多，廠家往往將區(qū)域劃小，這個(gè)時(shí)期我們稱之為小商階段。大商階段的主要優(yōu)點(diǎn)是市場(chǎng)切入快，缺點(diǎn)是渠道的開(kāi)發(fā)不夠深入。小商階段的優(yōu)點(diǎn)是終端下沉，缺點(diǎn)是管理成本加大、效率減速。

　　面對(duì)這種情況是加大投入對(duì)小商模式進(jìn)行精耕細(xì)作還是回歸大商模式?許多快消品和手機(jī)等行業(yè)都是死在精耕細(xì)作的小商模式中，這也成了許多品牌的魔咒，為什么?因?yàn)槌龉芾砟芰Φ氖袌?chǎng)擴(kuò)張、終端下沉是一廂情愿的理想。說(shuō)起市場(chǎng)看似簡(jiǎn)單，但卻涉及到企業(yè)的方方面面，比如企業(yè)文化、人員素質(zhì)、品牌影響力、產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)新、資金實(shí)力。

　　只要有一方面能力更不上就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)。隨著渠道的下沉，渠道營(yíng)銷種類增多，終端網(wǎng)店數(shù)量迅速增加，猶如在大海航行，風(fēng)高浪急、險(xiǎn)象環(huán)生。掌控難度可想而之，的那么簡(jiǎn)單的回歸大商模式嗎?也不行，簡(jiǎn)單的回歸大商經(jīng)銷的渠道模式從某種程度上講是一種倒退。

　　許多公司在市場(chǎng)市場(chǎng)擴(kuò)張的過(guò)程中也遇到了如此的煩惱，便和大商一起進(jìn)行了渠道變革。將自己的辦事處業(yè)務(wù)人員和促銷人員劃歸大經(jīng)銷商管理，這樣便減少了人員費(fèi)用和勞資風(fēng)險(xiǎn)，而經(jīng)銷商則根據(jù)自己的能力和需要選用廠家劃歸過(guò)來(lái)的業(yè)務(wù)人員，服裝廠家在原來(lái)的辦事處只留下一名業(yè)務(wù)員，省級(jí)經(jīng)理只配備一名業(yè)務(wù)助理。實(shí)現(xiàn)了所謂的“廠商分工、營(yíng)銷分離”。這種看似理想的渠道層級(jí)上移、回歸大商，廠家是甩掉了包袱。

　　解決問(wèn)題的辦法是正確的理解和操作，“廠商分工、營(yíng)銷分離”。營(yíng)銷從大的職能上分，可分為“營(yíng)”和“銷”。廠商分工、營(yíng)銷分離。是將本品牌整個(gè)營(yíng)銷鏈上的所有職能都例出來(lái)，然后進(jìn)行廠商分工。廠家主“營(yíng)”、商家主“銷”。

　　“營(yíng)”包括：營(yíng)銷計(jì)劃、產(chǎn)品線開(kāi)發(fā)、品牌推廣、競(jìng)品調(diào)研、竄貨管理等?！颁N”主要的工作是：渠道開(kāi)發(fā)、終端網(wǎng)店開(kāi)拓、物流配送等。

　　所以廠商一體化的渠道變革正確的做法應(yīng)該是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不同，建立以省或者市為單位的營(yíng)銷管理平臺(tái)，廠家充實(shí)“營(yíng)”的隊(duì)伍，隊(duì)伍精干高效。主要是通過(guò)顧問(wèn)式營(yíng)銷的方式對(duì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行管控，主要工作包括：市場(chǎng)規(guī)劃、價(jià)格管理、品牌落地、新產(chǎn)品推廣;而從“銷”的具體業(yè)務(wù)上脫離出來(lái)。經(jīng)銷商的隊(duì)伍除了做好“銷”的工作之外還要肩負(fù)，品牌在終端落地的工作。這樣就形成了“營(yíng)”和“銷”的辯證統(tǒng)一。廠家即不會(huì)隊(duì)伍無(wú)限制的膨脹而帶來(lái)管理成本的無(wú)限增長(zhǎng)，同時(shí)又不失去對(duì)市場(chǎng)上的掌控權(quán)。