成于野心，危于欲望。

　　信仰“尖刀文化”的陳年，曾篤信凡客誠品需要“快速做大”。不過，凡客誠品的瘋狂擴張最終在2011年遭遇危機，從那時開始，陳年不再堅持“尖刀文化”，并對凡客進行了大刀闊斧的改革。

　　“我以前是尖刀，寫文章寫完一篇畫一個句號便終點。但凡客誠品不是一個作品，畫不了一個句號?！?a href="http://m.pmae.cn/pioneer/">陳年說。

　　在中國互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)甚至說商界里，陳年是難得的一位總是愿意對外公開自己階段性反思的人。“我們對去年的評價叫做不自量力?！彼f，“回過頭來可能需要關(guān)心的是：我們能力的邊界到底在哪里?我們到底能把什么東西做好?！?/p>

　　在很大程度上，凡客遇到的麻煩不是新問題，仍然是傳統(tǒng)制造零售業(yè)所熟知的兩個敵人：庫存和現(xiàn)金流。過去一年來，陳年對此有了更清醒的理解：“我們并沒有真正建立快時尚的供應(yīng)鏈體系?！比匀皇侵圃斐龀善泛?，送入庫房，然后依靠廣告等營銷手段賣出，但到每季結(jié)尾，總不免產(chǎn)生大量過期存貨。這樣的生意鏈條，和傳統(tǒng)服裝行業(yè)并無二致——陳年后來發(fā)現(xiàn)，與其堆積成衣，還不如儲備紗線，庫存成本只有1/5，卻可以在市場轉(zhuǎn)向時及時調(diào)整和處理。

　　凡客之所以能夠在5年間上演速度與激情，是得益于在營銷、品牌等方面的互聯(lián)網(wǎng)化。

　　所以，如果凡客失敗，并不意味著中國電商獨立品牌之路走不通，仍然是缺乏對庫存和現(xiàn)金流的卓越管理能力。

　　“要讓凡客的產(chǎn)品回到我們力所能及的尺度里。至于說未來，凡客現(xiàn)在的病治好了，我們再去慢慢探索創(chuàng)新試錯的可能，但(即使試錯了)，至少我們知道怎么來控制這個公司?！边@種不斷反思、自省的思考力，是陳年能夠繼續(xù)挺住的原因。

　　造夢

　　遭遇危機之前，陳年的經(jīng)營第一信條是，“快速做大”。

　　2008年，因為資金鏈的問題，凡客誠品的第一競爭者PPG倒下了，但凡客卻因找到了的互聯(lián)網(wǎng)推廣模式，得以劫后余生，很快成為男士襯衫電商第一名。

　　不過在2008年凡客誠品第三次融資時，陳年發(fā)現(xiàn)，這家公司僅靠男士襯衫這一單一品類已經(jīng)達到了增長極限，凡客必須尋找新的增長點。融資后，在股東的增長壓力下，陳年提出向女裝、鞋、童裝三個方向發(fā)展的計劃，但也遭到公司內(nèi)部多數(shù)員工的反對。

　　根據(jù)凡客誠品的數(shù)據(jù)，其很多消費者為女性，她們大都為男友或先生購買衣服，倘若進入女裝市場，必然能帶來關(guān)聯(lián)性購買。不過，與男裝不同，女裝產(chǎn)品迭代很快，需要更高的供應(yīng)鏈管理能力。

　　在陳年眼里，這種質(zhì)疑有其合理之處，不過，回顧起在卓越網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，電子商務(wù)的的確確就是一場“摸著石頭過河”的前所未有的革命，凡客需要試錯。事情最終在陳年“不爭論”態(tài)度下擺平。2009年，凡客誠品大規(guī)模的進行品類擴張，這也被陳年后來形容為“大規(guī)模試錯”。

　　伴隨著韓寒“我是凡客”代言的廣告鋪滿京滬等城市地鐵公交站，凡客誠品進入了瘋狂加速的一年。根據(jù)凡客資料公布的資料顯示，2008年，凡客增速達到100%，2009年是200%，2010年則高達300%。

　　“這激發(fā)了我的一個夢想——我真的覺得凡客有機會成為中國最大的消費品品牌?！标惸暾f。

　　但現(xiàn)在憶及過去，陳年坦言，最大的失誤在于2010年底與2011年初對于“快速做大”的一味執(zhí)著，也因此忽略了“公司到了一定規(guī)模后，管理體系與能力的要求”。

　　陳年承認(rèn)，當(dāng)時對于公司經(jīng)營的數(shù)據(jù)，他只關(guān)心結(jié)果：銷售額、新增用戶和老用戶這三個指標(biāo)。但今天，他更關(guān)注產(chǎn)品周轉(zhuǎn)、庫存周轉(zhuǎn)、售謦、毛利率。把這些指標(biāo)作為前提，是判斷一個產(chǎn)品你能做還是不能做的最主要依據(jù)?！斑@對我來說是很大的變化，這一年來我才學(xué)會這些?！标惸暾f，“我過去看的數(shù)據(jù)是錯的?！?/p>

　　失控

　　陳年對2011年擴張的反思，總結(jié)為“有些不自量力”。

　　不自量力首先表現(xiàn)在品類毫無關(guān)聯(lián)的擴張。甚至出現(xiàn)了凡客的電飯煲、面板、菜刀，當(dāng)他知道凡客的倉庫里還有凡客牌拖把時，連陳年自己也感到吃驚。

　　陳年認(rèn)為，凡客誠品從襯衫開始，到現(xiàn)在這么多品類，都是一步步賣出來的，但今年發(fā)現(xiàn)其實很多品類，凡客都做不來。他舉例說，“去年做了化妝品，我膽子太大了，結(jié)果不能做了”。

　　不自量力的另一個表現(xiàn)就是，管理的失控。

　　這表現(xiàn)在，在KPI的重壓之下，員工很容易發(fā)生“拆東墻補西墻”，用整體數(shù)據(jù)的靚麗掩蓋一部分問題，有時候，這些問題甚至是致命的。

　　今年9月中旬，陳年意外發(fā)現(xiàn)凡客的某條產(chǎn)品線出現(xiàn)“重大問題”——陳年去問這個負責(zé)人，負責(zé)人說，“我比去年好多了”，隨后經(jīng)過數(shù)據(jù)分析后，陳年發(fā)現(xiàn)，這個負責(zé)人手下有4條產(chǎn)品線，兩條是虧損的，不過在另外兩條盈利的產(chǎn)品線數(shù)據(jù)下，這個負責(zé)人的4條產(chǎn)品線的確都比去年要“好多了

　　在陳年的經(jīng)歷中，屢試不爽的便是用“尖刀產(chǎn)品”帶動銷售業(yè)績的增長。比如29元的T恤，賣出了1000萬件;59元的帆布鞋，賣掉500萬雙。但這些靚麗的數(shù)據(jù)掩蓋了品類擴張的局部問題，最終釀成全局性癥狀。

　　問題不小，代價不菲。

　　砍

　　經(jīng)歷了2011年的風(fēng)波，陳年不再鼓勵凡客的尖刀文化。

　　“我做卓越的時候，像一把尖刀，也欣賞尖刀，做凡客的時候，慢慢地我知道，自己應(yīng)該做的是努力清楚障礙?！标惸暾f。

　　現(xiàn)在的凡客好比一只木桶——最短的木板決定了木桶的容量，凡客誠品不僅僅需要熱銷的T恤和帆布鞋，還需要相關(guān)品類的保持快速周轉(zhuǎn)與毛利率。

　　在庫存周轉(zhuǎn)、毛利率與產(chǎn)品相關(guān)性三個指標(biāo)下，陳年對凡客誠品開始大刀闊斧的改革，任何產(chǎn)品數(shù)據(jù)不好便毫不留情地“砍”。

　　陳年說，“趨利避害是人的本性”，而成立數(shù)據(jù)中心之后，數(shù)據(jù)直接面向總裁，去除數(shù)據(jù)中的“情緒”，才能保障公司利益的最大化。

　　從某種意義上來說，數(shù)據(jù)中心成為凌駕于各個事業(yè)部之上的核心部門，在創(chuàng)業(yè)公司里，陳年既要顧忌到一些創(chuàng)業(yè)元老的情緒，也要保障數(shù)據(jù)中心這一職能部門能夠真正發(fā)揮自己的“權(quán)威性”。陳年最終選擇了一個從凡客創(chuàng)業(yè)便進來的SVP(高級副總裁)，“因為只有他才有決心把數(shù)據(jù)搞清楚，也有足夠的權(quán)威與權(quán)限”。

　　伴隨著數(shù)據(jù)中心的成立，陳年對于凡客誠品“天翻地覆”的調(diào)整變得鐵腕而“無情”。陳年自稱，過去的管理，尤其在公司快速成長的時候，所有人都覺得自己是有功之臣，調(diào)整時還需要考慮到顧忌員工情緒，與員工談心，要費很大的勁。隨著數(shù)據(jù)中心成立，這個問題便迎刃而解了——產(chǎn)品線的合并與關(guān)閉，甚至是職位調(diào)整，只需要用數(shù)據(jù)說話。

　　陳年所關(guān)注的凡客誠品經(jīng)營數(shù)據(jù)中，庫存周轉(zhuǎn)、毛利率與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度都與凡客盈利有著密切聯(lián)系。只有所有品類都能賺錢，才能保障公司盈利。

　　陳年說，凡客誠品還沒到毀的份上，而許多電商與團購網(wǎng)站都是“假裝活著”，他們都希望做大規(guī)模再融資，這種虛榮支撐了許多創(chuàng)業(yè)公司?！岸部瓦€是一步一步靠產(chǎn)品做出來的”。

　　問及凡客誠品最重要的三個決策，陳年的回答是：做自有品牌、互聯(lián)網(wǎng)推廣方式以及建立快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈;而今年，陳年的答案是：自有品牌、互聯(lián)網(wǎng)推廣方式以及快速融資。今年的答案里，陳年更加肯定資本的力量。這或許也暗合了凡客誠品那句廣告詞：哪有什么勝利可言，挺住，意味著一切。