去年，LVMH集團首席執(zhí)行官伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)別出心裁地從達能鮮奶部挖來霍迪·康斯坦斯(Jordi Constans)擔任LV總裁，外界一片嘩然。對于從未有過奢侈品行業(yè)經驗的康斯坦斯能否勝任此位，外界普遍表示擔憂。但LVMH集團發(fā)言人聲明，LVMH在人事配置唯一的準則，就是為職缺找出最適合的人才。這似乎為Constans注射一針強心劑。

　　然而，Constans正式上任剛一個月，戲劇性的故事發(fā)生了。

　　12月18日，奢侈品供應商酩悅軒尼詩路易威登集團宣布，就任名下路易威登CEO不到一個月的Jordi Constans將因嚴重健康問題離職，名下寶格麗業(yè)務的主管邁克爾·博克(Michael Burke)將會轉任路易威登首席執(zhí)行官一職。

　　對此，阿諾特也信心滿滿地說：“我相信他(Michael Burke)將是路易威登未來的正確領導人。他將繼續(xù)Jordi Constans發(fā)出的倡議，為路易威登繼續(xù)推進在奢侈品界的領導地位帶來新的視野和推動力?！?/p>

　　如此迅速的高層更迭實屬罕見，但倘若康斯坦斯健康問題果真嚴重，更迭無可厚非，況且這次的接班人Michael Burke早已用自己的能力證明阿諾特的選擇沒錯。

　　讓迪奧重煥生機

　　不得不承認，Bernard Arnault有一種特殊的魅力，他外表低調溫和，內心卻狼性十足，這種反差形成的張力如磁場般牢牢吸引一批人為其效力。Michael Burke就是這批人中的典型代表。

　　1980年，Michael Burke走入社會的第一份工作就是受雇于阿諾特，當時阿諾特還一心經營著自己家族的房地產生意，Michael Burke剛入職就被派往美國從事房地產生意。在這5年期間，Burke學到兩件非常重要的事：第一是你需要一個很好的團隊，第二是要學會承擔風險。正是在房地產行業(yè)全方位的歷練，這讓Burke在今后的奢侈品行業(yè)擁有運籌帷幄的資本。

　　1984年，36歲的Bernard Arnault躊躇滿志，將自己的家族企業(yè)抵押，收購了比家族企業(yè)規(guī)模大一倍的迪奧集團，從此，邁開了他在奢侈品帝國的第一步。當時的迪奧集團幾乎沒落，Arnault卻憑借卓越的經營智慧，在兩年內讓迪奧起死回生，使這個老品牌不僅保有自身的傳統(tǒng)，又平添了國際化色彩。

　　而迪奧起死回生的背后，Michael Burke也功不可沒。1985年，Arnault提拔Burke加入迪奧品牌，并掌管迪奧在美國分部的工作。此時的迪奧只有代理商，沒有自己的店或是生產商。這是Burke經歷的最艱難的一段時光，他曾對國外媒體表示：“Arnault買下迪奧的母公司，我們想要有所改變，但改變不是一夜之間可以促成的，我們必須要有耐心。有一段時間，我們不得不繼續(xù)用代理商。不過，如果你有一個長期的計劃，你很清楚前進的方向并有信心，那你就會有耐心等待。”

　　在等待的過程中，博克將品牌重新定位，并重新梳理渠道，由牌照形式轉型為綜合分銷形式。此舉讓迪奧在之后數(shù)年連創(chuàng)佳績。

　　1993年，表現(xiàn)不俗的博克再次獲得提拔，被委任為北美區(qū)路易威登主席及行政總裁。而這次他也沒有讓Arnault失望：他成功將公司營業(yè)額激增至三倍，并將Marc Jacobs International收購至LMVH集團旗下。1997年，他又重返巴黎出任迪奧全球董事總經理。

　　掌管FENDI，扭虧為盈

　　在世界時裝界，以毛皮類服裝享有盛譽的FENDI創(chuàng)辦于1925年的羅馬，1954年，其創(chuàng)始人愛德華多·芬迪去世，F(xiàn)ENDI的經營完全落在阿代萊和她的女兒們身上：保拉負責皮草部門，安娜負責皮配件，弗蘭卡負責客戶，卡拉負責業(yè)務協(xié)調，阿爾達主管銷售部。至今，F(xiàn)ENDI的家族生意已邁進第三代。這是一個名符其實的家族企業(yè)，F(xiàn)ENDI五姐妹的11名孩子都投身FENDI，負責運動系列及名為Fendisimme的配飾系列。

　　除了全家族齊心協(xié)力投入到FENDI的發(fā)展中外，其家族獨到的眼光也讓人欽佩：1962年，F(xiàn)ENDI公司聘用著名德籍設計師卡爾·拉格菲爾德為其品牌設計師。當時的卡爾雖然沒有如今的時尚教父級的地位，但可謂才華橫溢。

　　拉格菲爾德將雙F作為品牌標識，讓FENDI更深入人心，這是繼法國夏奈爾的雙C字母、意大利古奇的雙G字母后，又一個時裝界眾人皆識的雙字母標志。

　　精通設計的卡爾大帝雖然讓FENDI的產品大放光彩，但如何經營顯然是他的短板，F(xiàn)ENDI甚至出現(xiàn)虧損。直至2003年，Michael Burke降臨，獲任為FENDI全球總裁及董事總經理，成為FENDI的救星。

　　在Burke操刀下，F(xiàn)ENDI亦經歷了一次重大改革，由一個單純的國際品牌轉型為一家擁有嚴密的生產及分銷制度的國際奢侈品時裝公司。FENDI還更進一步確立了與設計大師Karl Lagerfeld的長期伙伴關系，設于羅馬的新總部Palazzo FENDI亦于2005年5月隆重開幕。

　　博克帶給FENDI的不僅是渠道和制度上的創(chuàng)新，在營銷方式上，更是打破常規(guī)，令人刮目相看。

　　2008年之前，雖然FENDI已經進入中國超過十年，并先后在中國十大城市開設了11間專賣店。但遺憾的是，F(xiàn)ENDI在中國的發(fā)展始終不溫不火。而讓FENDI在中國一炮而紅的則是在2007年“長城秀”。當年10月，卡爾大帝帶領著他的模特軍團，將精心設計的FENDI2008年春夏女裝在中國文化代表的長城呈現(xiàn)示人。

　　這場時裝秀耗費了1000萬美元，但意義重大，以往FENDI的秀場都是局限在奢華的Palazzo里，這一次的長城之秀，或許宣告著LVMH旗下最具潛力的奢侈品牌FENDI將會大舉拓展中國市場。Arnault回答為什么會選擇長城作為秀場時這樣說道：“因為在未來的25年中，這里將是世界經濟最快的增長點，F(xiàn)endi希望在這個國家占有一席之地。”

　　在時裝秀的歷史上，這場“長城秀”可謂獨領風騷，無出其右，它所帶來的震撼和影響仍無人超越，而這背后的操盤除了臺前的卡爾，還有幕后的Burke。

　　這次成功讓Burke更加傾向于尋找具有創(chuàng)意，甚至有點冒險性的場地作為秀場，2011年，Burke再次讓人大開眼界，他將FENDI在韓國的秋冬時裝秀的秀場搬到了首爾人工浮島，再次以不走尋常路的風格讓人印象深刻。

　　在當天的發(fā)布會現(xiàn)場，Burke表示：“我們不會為時裝秀而秀，我們不會重復米蘭時裝秀。如果我們要舉辦一場時裝秀，那就必須是高貴、新穎、創(chuàng)意，有時甚至是有點冒險。我們就喜歡這。沒有風險也就無所謂創(chuàng)意。”

　　除此之外，2011年，Burke還冒險試水童裝系列，將FENDI的時尚版圖進一步擴大。

　　執(zhí)掌寶格麗增勢強勁

　　2011年6月，具有127年歷史的意大利著名珠寶品牌寶格麗正式投奔LVMH集團，LVMH集團計劃以換股交易收購Bvlgari50.4%股權，未來將陸續(xù)收購剩余股權，總計交易金額將超過37億歐元。

　　這次并購讓LVMH旗下的腕表珠寶業(yè)務實力大增，與PPR和厲峰集團相比，腕表和珠寶一直是LVMH的短板，寶格麗的加盟大大提升了集團的全方位優(yōu)勢。而Arnault讓自己一手栽培的Burke擔任寶格麗的CEO，可見其重視程度非比尋常。

　　Burke再次不負重任，在2012年上半年LVMH公布的半年報中顯示：鐘表和珠寶營收為13.43億歐元，比去年同期猛增了133%。這主要是緣于年初收購了寶格麗，而如果沒有寶格麗，高級珠寶和腕表部門僅有13%的增長。

　　寶格麗的加入給LVMH集團的腕表和珠寶部門帶來了170家零售店鋪，而且寶格麗所有的珠寶系列都獲得強勢增長。Burke在寶格麗迎來開門紅，但好景不長，僅在寶格麗坐鎮(zhèn)10個月的Burke，不得不被阿諾特緊急調到LV救場，替代身體不適的Jordi Constans擔任LV的CEO，畢竟LV是整個集團的重中之重。

　　Burke的接任似乎是眾望所歸，畢竟他為Arnault屢立奇功，一路跟隨集團共同成長。阿諾特打出的這張安全牌，也許是不想再出什么差錯了。