在將全球第三大零售商T esco中國市場的131家門店和購物中心納入旗下之后，華潤集團(tuán)參與競標(biāo)李嘉誠旗下百佳超市一事近日又被證實。從2002年全面收購萬佳百貨開始，在過去的10年時間，華潤集團(tuán)先后吞下了江蘇、寧波、天津、西安、無錫、廣東等地11家超市品牌。根據(jù)K antar Worldpanel最新調(diào)研排名，華潤萬家和T esco樂購的市場占有率之和將達(dá)到8 .8%，從而超過高鑫零售、沃爾瑪，在內(nèi)地市場份額從第三躍居至第一。

　　根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會和德勤聯(lián)合發(fā)布的《中國零售力量2013》，20 12年零售企業(yè)上市公司年報數(shù)據(jù)顯示，營業(yè)收入和凈利潤同比分別增長12 .2 %和- 7 .7 %，營業(yè)收入增速明顯回落，凈利潤多年來首次出現(xiàn)負(fù)增長。與之對應(yīng)的是，華潤20 13年上半年零售業(yè)務(wù)雖然營業(yè)額較去年同期增加13 .7%，但凈利潤同比大幅減少63 .7%。

　　在市場低迷的形勢下，這個帶有國資背景的央企趁行業(yè)洗牌之際頻頻出手，不斷擴(kuò)大內(nèi)地版圖。業(yè)界驚呼：中國零售業(yè)是否會進(jìn)入“華潤時代”?寡頭壟斷是否大勢所趨?

　　吃了激素的雞?

　　“經(jīng)濟(jì)增長放緩，各個零售企業(yè)也放慢擴(kuò)張步伐，這是一個機(jī)遇，快速擴(kuò)張是一個好的選擇。”商務(wù)部消費經(jīng)濟(jì)研究部副研究員趙萍認(rèn)為，華潤這兩年選擇的策略，提升了自己的擴(kuò)張速度。同時，華潤的融資能力強(qiáng)，和外資相比較，沒有母國市場的壓力。許多在華的零售巨頭由于母國市場過冬，經(jīng)濟(jì)陷入低谷，市場盈利能力明顯下降，擴(kuò)張面臨很大壓力。

　　并購一直是華潤近十年來追趕對手的核心戰(zhàn)略。從2002年開始，華潤以全面收購萬佳百貨起步，先后拿下江蘇蘇果、天津月壇集團(tuán)、寧波慈客隆、天津家世界、西安愛家、深圳民潤、無錫永安、廣州宏城、江西洪客隆超市，以及合并英國T E SC O樂購。憑借收購，華潤零售業(yè)務(wù)營業(yè)額也從2010年的551億港元，彈跳到2011年的700億港元，2012年則飆升到835億港元。

　　與前期相比，此次并購?fù)赓Y企業(yè)，不僅是華潤的第一次，在國內(nèi)的眾多零售企業(yè)中也是先例。零售行業(yè)資深專家、第一零售網(wǎng)總裁丁利國告訴南都記者，“并購之后，華潤可以吸收零售巨頭的管理經(jīng)驗，有利于它走向海外市場。因為具備了國際管理經(jīng)驗的董事會和團(tuán)隊，這對競購百佳，甚至以后去臺灣、東南亞等市場都是很好的起步。”

　　不過丁利國認(rèn)為，央企華潤要真正成為零售業(yè)巨頭，走市場化、國際化，是必經(jīng)之路。“華潤的經(jīng)營體制方面會有很大變化。這次的突破在于華潤將所有的商業(yè)業(yè)態(tài)，整個零售板塊和T esco合并了。合并以后，所有經(jīng)營管理權(quán)力都落在了合資企業(yè)上。”

　　然而“華潤的并購舉措只是戰(zhàn)略上的成功”。丁利國表示，并購樂購這一步棋很漂亮，但合并后的董事會能不能高效運作，管理團(tuán)隊是否有包容度都相當(dāng)考驗。“這就像雞吃了激素一樣，一下變得很大，怎么樣才能讓它還保持健步如飛，而不是讓它消化不良。這是華潤需要考慮的問題。”

　　業(yè)務(wù)整合成頭號大敵

　　事實上，不只外延擴(kuò)張攤大餅，華潤零售板塊業(yè)態(tài)的擴(kuò)張也相當(dāng)躁動。調(diào)查了解到，除傳統(tǒng)大賣場、中型超市的華潤萬家外，該集團(tuán)還開辟了社區(qū)購物中心、高端超市、便利店、個人護(hù)理店、酒窖、咖啡店等11個業(yè)態(tài)。截至今年上半年，其零售網(wǎng)絡(luò)超過4400家。按照華潤萬家內(nèi)部人士的說法，隨著租金的上升，零售業(yè)選址的物業(yè)成本不斷上漲，而華潤通過不同眾多新業(yè)態(tài)之間的協(xié)同發(fā)展，以便發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和降低成本。

　　不過，盡管華潤通過并購迅速在企業(yè)規(guī)模和市場份額成為行業(yè)第一，但業(yè)界認(rèn)為，收購一個企業(yè)對于華潤來說并不難，決定華潤未來發(fā)展的關(guān)鍵在于是否能將已經(jīng)收購的企業(yè)加以整合，形成“1+1>2”的效果。

　　中外零售企業(yè)的“聯(lián)姻”一直不太順利。外資企業(yè)多年前就試圖通過收購中國零售企業(yè)快速打開中國市場，但T esco收購樂購，沃爾瑪收購好又多的結(jié)局都表明，經(jīng)營管理和企業(yè)文化的差異成為中外資零售企業(yè)融合過程中難以逾越的鴻溝。趙萍認(rèn)為，華潤當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)主要來自兩方面。一是作為上市公司，面對股東和股民對它盈利能力的要求，短期內(nèi)是否能快速盈利;第二，是否能將華潤的經(jīng)營理念和企業(yè)文化貫穿到被收購的企業(yè)中去。并購之后，在整合資源方面的必要投入，加大了盈利難度。

　　根據(jù)財報顯示，華潤零售業(yè)務(wù)2010年利潤19.3億港元，但到2011年下滑10%至17.36億港。“這應(yīng)該是受當(dāng)年收購江西洪客隆和一家藥店的影響，顯見華潤消化不良。”一位證券分析人士表示，華潤零售業(yè)務(wù)2012年凈利為28 .71億元，但受大市影響，今年上半年凈利下降63.7%，僅有6.37億港元。在此種局面下，華潤與T esco樂購的整合，面臨盈利重壓。

　　“跨國經(jīng)營的難度在于文化的整合，這需要很長的過程，甚至有失敗的可能。比如加班，在國內(nèi)，更講求敬業(yè)，自我犧牲和對企業(yè)的奉獻(xiàn)，但在歐洲，個人時間受法律保護(hù)，崇尚的是一種更自我的生活方式，讓他們加班可能就不愿意了。”趙萍進(jìn)一步解釋道。

　　除了文化融合的挑戰(zhàn)，連而不鎖、各自為政是華潤面臨的另一道難題。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，但各個企業(yè)之間還是各自為營。包括此前收購的蘇果、洪客隆等，雖然由華潤創(chuàng)業(yè)控股，但管理上依舊分散。“要真正做一個連鎖的零售商，必須要成為一個整體。華潤到了可以整合各個被收購企業(yè)，并將它們歸到整個華潤中國旗下的時候了。”丁利國表示。