據(jù)數(shù)據(jù)顯示，包括安踏、李寧在內(nèi)的多家運動品牌的半年報表陸續(xù)出爐：安踏營收33.7億元，同比下降14.4%;李寧上半年營收29億人民幣，同比下降24.6%。安踏的營收跌回到了2010年的水平，李寧更是跌回到了2008年。在經(jīng)歷了近20年高速增長之后，國內(nèi)運動品牌們的好日子終于走到了頭。

　　李寧作為本土化運動品牌的領頭羊，在近兩年，被迫關閉將近1000家直營店，市場的萎縮導致庫存積壓，直接造成的損失達到20億元，這個巨大的空洞還在蔓延，為了挽救這個失控的局面，李寧復出，挽救“失足”的李寧公司。

　　對于中國本土化的運動品牌來說，眼下實際上是一個非常重要的時間節(jié)點。在經(jīng)歷了過去3年的低谷之后，運動品牌們需要考慮的問題其實有兩個：一是為什么市場會萎縮的這么嚴重，如何減少庫存積壓?二是下一步到底應該怎么走?

　　運動市場萎縮的背后實際上是中國用戶消費習慣的轉(zhuǎn)變。

　　在過去20年時間里，運動品牌一直承載著時尚服飾的功能，換句話來說，就是大量本土消費者購買運動服飾的目的并不只是為了運動，而是作為日常服飾穿著。面對其他國際品牌的日常服裝的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生強烈的市場的沖擊，從某種程度上，這一場的市場衰退的轉(zhuǎn)變。如果沒有察覺這個市場的動向，那么很容易就會出現(xiàn)市場庫存的積壓，這也是壓垮李寧公司的最后一根稻草。

　　另外，運動品牌長年僵硬的訂貨模式，今年就必須預測明年的市場的需求量，但是面對的日新月異的終端市場，這樣的預測具有非常大的冒險性和不確定的因素存在。

　　因此，本土化運動品牌對市場的敏感度是降低庫存的首要因素，阿米巴經(jīng)營對市場的動向一直保持著一個非常敏感的狀態(tài)，能迅速根據(jù)市場作出應對措施的方法和工具。責任到人，最大限度減低成本支出是它的核心價值。銷售部門是主管營銷關鍵部門，如果不明確責任，這些積壓庫存就成為了“三不管”地帶，無法保證公司資產(chǎn)的健全。

　　在阿米巴組織架構當中，明確分工，責任到部門，有效遏制無序化庫存。制造部門完成生產(chǎn)之后把產(chǎn)品交付給銷售部門，所有剩余的庫存的歸銷售所管，歸于他們部門的成本支出上，這樣的話，銷售部門就會最大限度減低庫存，嚴格按照市場的風險來進行準確的分析，預測銷售數(shù)量和價格的趨勢，合理地向公司制造部門下訂單。如果因為銷售部門的銷售預測和定價預測出現(xiàn)偏差，使得庫存積壓過多，那么由銷售部門做最終處理。

　　未來，本土化運動品牌還有很長的路要走，應關注的是如何使其生產(chǎn)模式能夠快速、敏捷應對市場變化。以【理念+算盤】為代表的阿米巴經(jīng)營正以一種回歸式姿態(tài)，回歸到經(jīng)營原點。以零庫存、高收益、貼近市場為經(jīng)營原則，為本土化運動企業(yè)提供高效運轉(zhuǎn)的經(jīng)營模式，擺脫庫存積壓的“噩夢”，輕松為下一步謀劃布局。