原本在北京王府井地下一樓的ME&CITY近日悄悄撤柜了。這個美特斯邦威(下稱“美邦”)旗下的高端子品牌自2008年設立以來，曾一度直指20億元的年銷售目標，而直到2011年，該品牌的年銷售額僅為2億元。

　　對于ME&CITY的撤柜，美邦方面告訴記者，位于王府井步行街美邦店內(nèi)的地下一層原本只是臨時給ME&CITY品牌做清貨所用，現(xiàn)在該品牌撤場了，不屬于關店。

　　在此之前，美邦曾經(jīng)營了一年多的瞄準中低端快時尚市場的子品牌TAGLINE，但美邦一名內(nèi)部人士對記者透露，這一品牌從去年開始已經(jīng)不做了。

　　經(jīng)歷了2012年到2013年服裝行業(yè)的低谷，美邦也在試圖通過調(diào)整銷售渠道、加大直營店比例等策略來解決庫存頑疾，但僅僅靠這些，想做好“快時尚”并不夠。一位服裝行業(yè)分析人士稱，ZARA能做成功，不僅僅只是對銷售渠道的把控，而是對從設計、生產(chǎn)、銷售到售后反饋一整條供應鏈的把控。

　　ME&CITY在設立之初，其價格就達到公司主品牌“美特斯邦威”的售價兩到三倍。

　　美邦方面也告訴記者，美邦服飾的主品牌“美特斯邦威”針對的消費群體是身處校園的學生，準確的定位和代言人選擇讓其迅速成長為國內(nèi)最大的“學生服”品牌。但隨著80后的成熟以及都市生活的日益普及，原本的產(chǎn)品線覆蓋范圍開始顯得狹窄，美邦開始了逐步向商務時尚服延伸的動作，ME&CITY就定位于此。

　　該品牌成立之初，就被認為針對的是高端快時尚市場，是在學習ZARA的模式。一位接近美邦的人士告訴記者，ME&CITY當初選擇的開店方式多是“品牌切換”，即直接將美邦的店鋪替換為該品牌門店，另一部分則是選址緊鄰美邦，由此迅速在全國開出了100多家門店。

　　雖然在開店速度上，美邦能追趕當年同樣在中國迅速擴張的ZARA，但對一個想做快時尚的品牌，ME&CITY還是顯得“不夠快”。

　　“ME&CITY雖然定位于快時尚品牌，與ZARA、H&M產(chǎn)生了正面沖突，但并無不妥，其真正的問題在于想學習ZARA采用快時尚的管理模式來做，但只學到了快時尚的表面形式，卻學不了快時尚的精益化管理方式。”上海正見品牌管理創(chuàng)始人崔洪波告訴記者。

　　支撐起“快時尚”品牌的一個基礎就是服裝款式的更新速度與補單能力。對ZARA來說，可以做到在兩周之內(nèi)就會發(fā)來一批新的服裝，不會面臨斷貨的可能性。

　　相比之下，美邦卻沒有這樣快的更新速度。上述接近美邦人士告訴記者，ME&CITY一開始制定的每個月更換貨品的比例在30%左右，但隨著時間的推移，這一比例逐漸下降為20%、10%甚至更低，已經(jīng)“快”不起來了。另一方面，快時尚品牌如ZARA實行的是全球買手制，其款式可以實現(xiàn)持續(xù)更新，而美邦并不具備這樣的系統(tǒng)運作流程。

　　除了不夠快，美邦對這一品牌的定位與配套的銷售策略也存在問題。ME&CITY設立之初，選址大多緊鄰美邦主品牌。這一策略雖然有利于該品牌的迅速擴張，但對品牌形象的建設，卻沒有多少好處。

　　有服裝分析人士認為，美邦針對的是中低端市場，后來要推出高端品牌，卻和原有的品牌印象捆綁在一起，即使日后分開了，消費者還是會有固有印象，這就損害了高端品牌形象，造成的損失有時候也很難去計算。

　　在美邦業(yè)績下滑的時候，公司想到了轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型并不容易，美邦已經(jīng)走過彎路。除了ME&CITY，美邦還曾經(jīng)營過一個子品牌TAGLINE，該品牌針對的主要是中低端時尚服飾。不過，有美邦內(nèi)部人士告訴記者，TAGLINE現(xiàn)在線下已經(jīng)不做了，只有線上還有少量存貨沒有賣完。“不再經(jīng)營該品牌是因為和美邦旗下原有的‘都市生活系列’定位重復有沖突。”該人士表示。

　　美邦對此也表示，2013年當期經(jīng)營業(yè)績會出現(xiàn)一定下滑，2013年秋冬及2014年春季之后會有更大的改進和突破。美邦2013年第三季度財報顯示，前三季度，美邦營業(yè)收入57.63億元，同比下跌了19.9%，而歸屬于上市公司股東的凈利潤3.83億元，同比下跌49.12%。