在前幾日舉辦的阿里巴巴商業(yè)服務(wù)生態(tài)峰會(huì)上，韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光給出的答案是 “從互聯(lián)網(wǎng)品牌商向互聯(lián)網(wǎng)品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型”。

　　對(duì)于韓都衣舍等一波淘品牌來講，淘寶天貓能給他們帶來的流量紅利豐期已經(jīng)逐漸過去。

　　去年“雙十一” 的銷量數(shù)據(jù)可以說明一些問題：榜首從韓都衣舍易主優(yōu)衣庫，top5中浩蕩的淘系品牌軍團(tuán)也只剩韓都一棵獨(dú)苗，其余均被傳統(tǒng)服裝品牌取而代之。雖然韓都的戰(zhàn)績(jī)還不賴，但顯然，這些由線下往線上轉(zhuǎn)型的國(guó)內(nèi)外品牌已經(jīng)給淘寶原駐民們帶來了不小的挑戰(zhàn)。

　　后流量紅利時(shí)代，淘品牌應(yīng)該走向何方?在前幾日舉辦的阿里巴巴商業(yè)服務(wù)生態(tài)峰會(huì)上，韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光給出的答案是 “從互聯(lián)網(wǎng)品牌商向互聯(lián)網(wǎng)品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型”。記者對(duì)此次演講做了整理和收錄。

　　韓都2008年 開始做，2011年 是第一階段，在這個(gè)品牌的過程中，我們完成了幾件事情：

　　在組織結(jié)構(gòu)上，從誕生那一天起，韓都某種意義上來講就具備了服務(wù)商的基因。我們?cè)谡麄€(gè)的組織結(jié)構(gòu)上做了一個(gè)創(chuàng)新，這個(gè)也是我經(jīng)常在外面講的，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)大部分是科層制的組織結(jié)構(gòu)模式，但是韓都從剛剛成立的第一天開始就是賦能型的管理結(jié)構(gòu)，這種賦能型的管理結(jié)構(gòu)和今天作為生態(tài)運(yùn)營(yíng)商，生態(tài)運(yùn)營(yíng)商本質(zhì)上也是賦能型的平臺(tái)。所以大家看這個(gè)結(jié)構(gòu)就覺得很有意思，我們最早的時(shí)候基于一個(gè)品牌下面的一個(gè)小組，其實(shí)就是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的時(shí)候，其實(shí)就是我們服務(wù)的小商家。

　　韓都的小組制找了很多年，我可以用小組制來做，也可以用科層制來做，但是今天來說，如果你是科層制，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)化上可能有一點(diǎn)點(diǎn)問題，但是如果是小組制，在整個(gè)進(jìn)化過程中讓你的路子越走越寬。

　　因?yàn)樾〗M的模式，所以我們整個(gè)的做一個(gè)品牌的時(shí)候形成了這么一個(gè)體系，大平臺(tái)、小前端、賦能體系。整個(gè)變成了所有的服務(wù)部門，包括攝影、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、技術(shù)、客服、財(cái)務(wù)都會(huì)為某一個(gè)小單元服務(wù)，我們內(nèi)部形成以小組為單位的單品全程運(yùn)營(yíng)體系，我每個(gè)小組都是獨(dú)立核算的，是內(nèi)部有結(jié)算制，所以有收費(fèi)的，因?yàn)檫@種模式能夠把這個(gè)賬算清楚。

　　到了2011年 的時(shí)候，做到接近三個(gè)億，某種意義上來講，那個(gè)時(shí)代做到三個(gè)億是成功的，算是賦能成功。到了2012年 的時(shí)候，我們做了女裝品牌，賦能型的商業(yè)模式，如果做另外一個(gè)品牌能不能成功。所以2012年 的時(shí)候做了兩個(gè)實(shí)驗(yàn)，如果一個(gè)服裝品牌女裝品牌做男裝，到底基于一個(gè)品牌做男裝還是創(chuàng)立一個(gè)新品牌?

　　我們意見是不一樣的，2012年 的時(shí)候我們說我們就是做一個(gè)新的品牌，叫AMH，為什么做?我們就是測(cè)試一下我們賦能體系，當(dāng)時(shí)大家有很大的爭(zhēng)論，一個(gè)品牌不容易，辛辛苦苦做一個(gè)品牌出來，如果換另外一個(gè)類目，用牌子又要從零開始。我們測(cè)試一下賦能系統(tǒng)能不能賦能到另外一個(gè)品類，我們就做了一個(gè)新品牌，這個(gè)模式是成功的。在2012年 又做一個(gè)實(shí)驗(yàn)，當(dāng)時(shí)做韓風(fēng)的，買手制的品牌，濟(jì)南有一個(gè)八個(gè)人的淘寶店，我們把它們收購了，做東風(fēng)復(fù)古的，當(dāng)時(shí)很多人不明白，其實(shí)我們?cè)趪L試，我們賦能型的模式賦能到一個(gè)和我們完全不搭的風(fēng)格上會(huì)不會(huì)有效，風(fēng)格不搭，還是設(shè)計(jì)師，經(jīng)過兩三年實(shí)踐證明了我們這種模式能夠賦能到完全不同的新的品牌上。

　　2013年 我們繼續(xù)做實(shí)驗(yàn)，2013年 做了童裝，還做了歐風(fēng)，服裝行業(yè)內(nèi)同時(shí)做很多風(fēng)格、很多品類不太多，當(dāng)時(shí)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的副總裁就和我私下聊，他說我在想韓都什么時(shí)候死，又是風(fēng)格亂七八糟、品類亂七八糟，這個(gè)事情講他又不太理解，風(fēng)格也亂了、品類也亂了，其實(shí)我們?cè)跍y(cè)試。

　　我們?cè)?013年 的時(shí)候形成這么一種組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)時(shí)有淘寶、有天貓這種基礎(chǔ)性的平臺(tái)，2013年 的時(shí)候我們已經(jīng)有了五個(gè)品牌，這五個(gè)品牌其實(shí)風(fēng)格不一樣、品類不一樣，很亂，在這種情況下，我們內(nèi)部的公司剛才講的大平臺(tái)、小前端，我們的供應(yīng)鏈體系、IT系統(tǒng)、倉儲(chǔ)、物流、集成服務(wù)，集成服務(wù)有品牌營(yíng)銷等等，能不能對(duì)接好?

　　大家不要小瞧這個(gè)事情。麥包包歷史上曾經(jīng)也做過多品牌，麥包包歷史上品牌數(shù)量很多，后來我和麥包包的副總裁聊這個(gè)事情，他也會(huì)問我你們做了多品牌，我們?yōu)槭裁床荒敲闯晒?，?nèi)部資源的調(diào)配是非常大的問題，如何合理分配和優(yōu)化資源，這是很大的問題，老是調(diào)配不好，所以養(yǎng)孩子就養(yǎng)不好。但是我們有經(jīng)驗(yàn)了，如何匹配，因?yàn)橘Y源永遠(yuǎn)是有限的，怎么算費(fèi)用，所以到2013年 是這樣做的。

　　2014年 又進(jìn)化，2014年 做了10個(gè)自己的品牌，我們觀察他們的數(shù)據(jù)，每年選擇1到2個(gè)數(shù)據(jù)上長(zhǎng)的比較好的品牌重點(diǎn)扶持，今年我們選了兩個(gè)，娜娜日記，少女裝，正好天貓主推少女裝，韓都今年2016年 選了重點(diǎn)品牌，一是少女裝，還有一個(gè)童裝，每年以這個(gè)模式去做，2014年 做了10個(gè)品牌。2015年 又加了10個(gè)品牌，這10個(gè)品牌又有創(chuàng)新。

　　這些年我們積累下來的所謂的服務(wù)體系到底達(dá)到了什么水平，我們整個(gè)供應(yīng)鏈能夠配合的商家到240多家，這240多家大家都知道互聯(lián)網(wǎng)品牌，包括網(wǎng)紅品牌，特別頭疼的就是供應(yīng)鏈，如果你想做供應(yīng)鏈一定是商品企劃到營(yíng)銷企劃、到供應(yīng)鏈企劃，這三個(gè)企劃協(xié)調(diào)一致，最后你的供應(yīng)鏈才能夠起來，如果只做供應(yīng)鏈一定不行，品質(zhì)一定無法保證，所以這三者如何協(xié)調(diào)，這是一個(gè)學(xué)問。

　　韓都240個(gè)商家從小到大一步一步結(jié)合起來，匹配的鏈條是能夠匹配起來的。30件商品最小的起訂量，20天下單到交貨的平均周期，超3萬款生產(chǎn)銷售的款式，平均每天接近100款，這個(gè)數(shù)量一直在增加。有40%以上會(huì)翻單，翻單其實(shí)難度很大的，所以我們供應(yīng)鏈基本上往這個(gè)方向走。

　　什么今年韓都在全面轉(zhuǎn)型生態(tài)運(yùn)營(yíng)商?因?yàn)槲覀兿Ｍ嗟耐屑舆M(jìn)來，我們上面整合的越多，對(duì)下面的控制力越強(qiáng)。

　　韓都智能，韓都的核心到底是什么?我們其實(shí)就是兩段話：一是以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ);二是以商業(yè)智能為驅(qū)動(dòng)?；诎⒗飻?shù)據(jù)平臺(tái)之上，商家如何進(jìn)行商業(yè)智能的開發(fā)，這個(gè)可能是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的品牌特別重視的，因?yàn)樯虡I(yè)智能做的好以銷定產(chǎn)才能夠作為現(xiàn)實(shí)，快速迭代才能夠做這些事情，商業(yè)智能上做了很大的投入，每年有4000萬投入到IT開發(fā)上。

　　客服，我不講太多，我們到哪去都是金牌客服，我們做了很多業(yè)務(wù)。今年在濟(jì)南有一個(gè)大學(xué)城，大概有17萬大學(xué)生，我們?cè)谀莾簩ｉT設(shè)立了一個(gè)基地，大學(xué)入學(xué)開始就是韓都的客服，成為韓都客服以后，大學(xué)期間可以賺錢，而且大學(xué)生特別偏，沒有地方可去，你從大一開始一直到大四成為我們的客服以后，大學(xué)畢業(yè)以后有兩個(gè)選擇，一是可以繼續(xù)到市中心韓都總部的客服部工作，二是可以到韓都的各個(gè)部門去應(yīng)聘，所以韓都的客服流動(dòng)性比較低，而且成本非常低，所以韓都客服力量一直非常強(qiáng)，不光水平高，而且成本低。

　　2016年 全面進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運(yùn)營(yíng)商的升級(jí)，我們?yōu)槭裁丛?016年 的時(shí)候全面介入?2015年 的時(shí)候發(fā)生了非常多的事情，但是這些事情基本上和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的特別多，有兩個(gè)事情我印象特別深。

　　第一，“互聯(lián)網(wǎng) +” 寫進(jìn)了政府報(bào)告，這個(gè)事情對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)人來講是很大的事情。

　　第二，阿里入股蘇寧。

　　互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)構(gòu)建出了全新的人和世界的關(guān)系，我個(gè)人是判斷的，大時(shí)代已經(jīng)拉開了序幕，所以在這種情況下，迫切需要賦能型平臺(tái)的出現(xiàn)，這個(gè)平臺(tái)不僅僅是一個(gè)方面的服務(wù)商，而且是系統(tǒng)級(jí)的服務(wù)商，但是這個(gè)系統(tǒng)級(jí)的服務(wù)商，就是以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以商業(yè)智能為渠道，以展開整個(gè)體系。

　　我希望為國(guó)際的品牌，線上線下的、自有品牌提供服務(wù)，能夠和天貓?zhí)詫毱脚_(tái)對(duì)接，我們是中間層的平臺(tái)，建立在大生態(tài)上的小生態(tài)。

　　我們?yōu)檫@個(gè)東西專門起了一個(gè)名字，我們叫智匯藍(lán)海，互聯(lián)網(wǎng)品牌的生態(tài)系統(tǒng)，我們已經(jīng)具備了整個(gè)服務(wù)的能力和社會(huì)能力，從2016年 開始韓都衣舍不單單是大家印象當(dāng)中賣女裝的公司了，逐漸轉(zhuǎn)成這樣一家公司了。

　　那么要做運(yùn)營(yíng)商的韓都，做了哪些動(dòng)作?

　　第一，線下大品牌，新品牌，做增量，我們不是代運(yùn)營(yíng)了，我們主導(dǎo)的方向做新品牌、做增量，這里已經(jīng)做成功的有兩個(gè)，一是找探路者合作，探路者自己本身的戶外做的很好，怎么合作?我們互聯(lián)網(wǎng)能力很強(qiáng)，做增量行不行，一說增量他們就很高興，增量做大做小關(guān)系不大，傷害不了母體，我們就成立了合資公司，他們?nèi)グ衙绹?guó)的DX授權(quán)，交給合作公司運(yùn)營(yíng)，銷售非常不錯(cuò)。二是和九牧王，我說也給你們做增量，也成立了合資公司，做了新的商務(wù)男裝品牌，我們思路就是對(duì)大品牌來講以做增量為主。

　　第二，線上線下中小品牌，以代運(yùn)營(yíng)為主，全部或者部分，案例就是深圳的品牌，葵牌，全部交給我們來運(yùn)營(yíng)，2014年“雙十一” 廣告費(fèi)投了80萬，銷售額賣了20萬，今年“雙十一” 廣告費(fèi)投入了十幾萬，銷售額200多萬。

　　第三，海外品牌，我們也在做跨境，但是我們做的跨境不是弄幾個(gè)商品過來，已經(jīng)談成了韓國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋第一品牌。

　　第四，成立孵化器，5月 份開業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)開始裝修了，我們孵化一些品牌，包括網(wǎng)紅品牌。

　　以韓都的經(jīng)歷來講送給大家?guī)拙湓挕Ｗ鳛榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，一定要快速學(xué)習(xí)、快速試錯(cuò)、快速迭代，才能夠跟得上這個(gè)時(shí)代。

　　韓都映像，天貓金牌服務(wù)商，得益于我們本身的強(qiáng)大需求，我們自己的需求越來越大，所以隊(duì)伍非常龐大，不僅在濟(jì)南，光在韓國(guó)有40多人網(wǎng)拍的團(tuán)隊(duì)，包括模特經(jīng)紀(jì)，我們現(xiàn)在也在做，基本上和視覺相關(guān)的我們做的比較到位。