如果我有50家百貨店，而且，每家店有一個(gè)自營(yíng)柜，每個(gè)自營(yíng)柜每月做20萬(wàn)的銷售額，那每個(gè)月就有1000萬(wàn)的銷售額，一年就有上億的銷售額。這樣，我們才可以和制造商談合作。

　　我先拋一個(gè)問(wèn)題，全渠道是什么?批發(fā)、零售、百貨店、專賣(mài)店、購(gòu)物中心、電話、電視、郵購(gòu)、電商，都是渠道，你都要做么?

　　把這個(gè)問(wèn)題想清楚以后，每個(gè)人都會(huì)說(shuō)，我不會(huì)做全渠道。

　　百貨店要不要自建平臺(tái)開(kāi)網(wǎng)店?在沒(méi)有自營(yíng)商品的前提下，貿(mào)然把線下模式照搬到線上去，顯然是不明智的。沒(méi)有自營(yíng)商品，百貨店就沒(méi)有對(duì)商品的掌控權(quán)。

　　我們只是艷羨梅西百貨線上平臺(tái)Macy’s Inc.54億美元的零售收益(注：2014財(cái)年數(shù)據(jù))，卻不曾注意到，電商零售收益只占其總體零售收益的19.2%。

　　還有一個(gè)不容忽略的細(xì)節(jié)，創(chuàng)立于1858年的梅西百貨，直到2010年才明確提出整合線上和線下資源，將電子商務(wù)作為其重要的渠道之一。而做出這一戰(zhàn)略調(diào)整的前提是，梅西百貨商品中獨(dú)有品牌與限量銷售品牌占比接近50%。

　　整合了終端資源的梅西百貨，線上售出的商品可以直接從線下送到消費(fèi)者手中，實(shí)體門(mén)店也有物流倉(cāng)庫(kù)的功能。

　　梅西百貨自營(yíng)品牌由其全資子公司梅西商品公司經(jīng)營(yíng)，負(fù)責(zé)商品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)推廣等等。梅西商品公司擁有大批設(shè)計(jì)師資源，與服裝制造廠家長(zhǎng)期保持合作和良好互動(dòng)。

　　有實(shí)力有條件的百貨店可以像梅西百貨一樣擴(kuò)大自營(yíng)?，F(xiàn)階段，我們不懂設(shè)計(jì)、制造、物流，做自營(yíng)的難度很大。當(dāng)然，向供應(yīng)商訂貨也是一種很好的模式。但首要前提是，你的門(mén)店數(shù)量要達(dá)到一定規(guī)模，訂貨量大。

　　如果我有50家百貨店，而且，每家店有一個(gè)自營(yíng)柜，每個(gè)自營(yíng)柜每月做20萬(wàn)的銷售額，那每個(gè)月就有1000萬(wàn)的銷售額，一年就有上億的銷售額。這樣，我們才可以和制造商談合作。

　　同樣的，單品管理也建立在百貨店是否擁有自營(yíng)商品的基礎(chǔ)之上，非自營(yíng)商品沒(méi)必要做單品管理。

　　單品管理是一件很復(fù)雜工程量很大的事情，以服裝品類為例，僅一個(gè)品牌，就有幾季的商品，條形碼多達(dá)幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)個(gè)，錄入工作耗時(shí)費(fèi)力。

　　況且，百貨店專柜排面上陳列的服裝很容易就會(huì)賣(mài)斷，賣(mài)斷之后，供應(yīng)商就去生產(chǎn)其他季節(jié)的款式了。賣(mài)斷才是合理的狀態(tài)，顧客在超市里面經(jīng)常看到同一款洗衣液，他認(rèn)為是理所當(dāng)然的事情。如果一年四季去百貨店看到的都是同一款衣服，他一定會(huì)覺(jué)得要瘋了。這么簡(jiǎn)單的消費(fèi)心理都不懂么?

　　標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品先去了超市，然后進(jìn)了專業(yè)賣(mài)場(chǎng)(家電連鎖等)，而這些業(yè)態(tài)，很早就被百貨公司剝離出去了。那么，進(jìn)入我們百貨店的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品就少一點(diǎn)嘛。個(gè)性化的商品才是我們的主營(yíng)商品，才是我們可發(fā)展的空間。

　　在中國(guó)，百貨店都是平臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式，是經(jīng)營(yíng)品牌經(jīng)營(yíng)柜臺(tái)的，所以，把聯(lián)營(yíng)品牌的單品管理交給品牌商去做是最有效率的模式。

　　任何一個(gè)供應(yīng)商都不愿意被一個(gè)渠道捆死供應(yīng)商一定要考慮OandO，把線上線下互動(dòng)起來(lái)。供應(yīng)商線下經(jīng)營(yíng)本身就是單品管理，所以做到線上也沒(méi)有增加工作量。

　　但是，要做“同款同價(jià)”，還是做“下水道”，線下門(mén)店開(kāi)在哪個(gè)城市?開(kāi)多少店?線上店開(kāi)在哪個(gè)平臺(tái)?還是自建平臺(tái)?賣(mài)什么商品?不同的品牌，不同的階段，要有不同的策略。

　　星巴克線上賣(mài)劵線下賣(mài)咖啡，優(yōu)衣庫(kù)線上線下同款同價(jià)，都是不同的商品或價(jià)格策略樣本。

　　任何一個(gè)供應(yīng)商都不愿意被一個(gè)渠道捆死，他們會(huì)有意識(shí)的培養(yǎng)自己的銷售渠道。如果所有的供應(yīng)商都去線上了，我們就會(huì)死。在此之前，我們應(yīng)該思考的是供應(yīng)商需要什么?消費(fèi)者需要什么?然后把我們的平臺(tái)做好、服務(wù)做好。

　　百貨店是平臺(tái)商，天貓、京東、唯品會(huì)也是平臺(tái)商，我們一起把平臺(tái)做好，各自維護(hù)好各自的客戶。