新冠肺炎疫情，給艱難前行的百貨業(yè)帶來了意外的喘息暫歇期。在這兩個多月中，是全員退守、落實防御措施，還是分路運籌、推演應(yīng)變謀略？通過行動，可以比較出同類競爭群體中不同的眼光和能力。

　　中商聯(lián)副會長王耀指出，百貨店的問題不是這兩三個月，而是長期發(fā)展的戰(zhàn)略問題始終沒有解決好。應(yīng)該利用這兩個多月精心謀劃，為贏得未來的目標消費者積攢能量。

　　筆者不才，嘗試羅列以下三個思考題。

　　一、決定經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的力量

　　百貨店越來越受到市場擠壓，特別是近五年來，百貨店失去特性，失去與網(wǎng)店與專賣店、其它綜合商場或購物中心競爭的主要原因，是自己的差異化特性受到了嚴重打擊。

　　在企業(yè)內(nèi)部，這個功能塑造者歸屬于招商經(jīng)營團隊，對于他們的角色功能，究竟如何調(diào)整定位，適應(yīng)快速變化的社會消費走勢，已經(jīng)成為優(yōu)先考慮的選項。

　　百貨店的比較優(yōu)勢，過去是、眼下依然是特有的產(chǎn)品性價比和稀缺的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而不是攤大餅式的店鋪面積、折扣店層級的價格游戲。

　　決定百貨店特性和價值的行動主體，主要是決策者和招商經(jīng)營團隊，而其行動能力和結(jié)果取決于這個主體的市場業(yè)務(wù)角色定位、職業(yè)道德以及業(yè)務(wù)素養(yǎng)。

　　從近三年來傳統(tǒng)百貨店關(guān)閉、轉(zhuǎn)型的趨勢看，除了網(wǎng)絡(luò)等市場因素壓迫之外，本身的招商業(yè)務(wù)固有影響因素的干預(yù)可能是首要問題。

　　很多傳統(tǒng)零售企業(yè)，至今一直受制于業(yè)已固化的供應(yīng)商合作渠道及聯(lián)絡(luò)模式，以至于，有的經(jīng)營決策者很難在自己的店鋪發(fā)揮業(yè)務(wù)渠道話語權(quán)；有的店鋪議論轉(zhuǎn)型改造多年卻始終不見行動，有的貌似做了一些調(diào)整改變，但是多在環(huán)境上加些美化，實際上并沒有波及產(chǎn)品老化等根本問題；有的承認第三方數(shù)據(jù)公司提供技術(shù)分析工具和產(chǎn)品，卻無法納入公司的中短期經(jīng)營決策。

　　平時沒有精力考慮，如果在這個暫歇期精心謀劃，對經(jīng)營業(yè)務(wù)控制力量進行戰(zhàn)略性調(diào)整和重構(gòu)，或許可以為百貨店真正脫離窠臼、創(chuàng)新蛻變爭取一絲希望。

　　二、數(shù)字化工具的角色和地位

　　網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化技術(shù)工具，是作為單純的市場化輔助工具，還是作為企業(yè)戰(zhàn)略決策核心力量，究竟能不能納入人治的管理體系？

　　不限于百貨店，包括其它零售店的數(shù)字化戰(zhàn)略，在認知觀念上，至少存在以下兩個層級、兩種不同觀點。

　　首一種是以實體零售體驗化為主，以數(shù)字化技術(shù)工具作為一般的輔助服務(wù)和分析手段，不涉及管理體系和決策層。

　　新冠肺炎疫情倒逼一些傳統(tǒng)零售店鋪啟動網(wǎng)絡(luò)銷售工具，用笨拙的方法補課，比如，臨時組織的微信群，給顧客傳遞店內(nèi)信息分散、隨意，不能在首一時間回答顧客問題、不能確保在顧客希望的時間地點配送到位等等，顧客感覺很一般。

　　第二種是徹底優(yōu)化改造包括百貨店在內(nèi)的零售企業(yè)的經(jīng)營體系，因應(yīng)社會消費趨勢變化，引入云平臺，將數(shù)字化技術(shù)納入核心的運營、決策環(huán)節(jié)，由數(shù)字化工具指導(dǎo)招商、銷售管理以及售后服務(wù)，在一定程度上替代人治化管理。

　　如果具備這樣的生態(tài)系統(tǒng)條件，面對疫情，除了系統(tǒng)化展開高品質(zhì)在線銷售以外，還可以與會員及潛在顧客展開文化溝通，包括本企業(yè)的品牌故事、新生活方式情景劇、疫情防護科普講座等等，利用意外的暫歇期，宣傳推廣企業(yè)品牌，這個價值更大。

　　面對固化的運行體系和信息工具，以及遲鈍的管理理念和執(zhí)行態(tài)度，兩個多月的暫歇期，是可以謀劃一點事情的，著眼于中長期戰(zhàn)略發(fā)展，這個有點僵化的局面遲早改變。

　　三、經(jīng)營產(chǎn)品選擇的方向

　　百貨店鋪的未來價值定位，在討論調(diào)整改造過程中爭議不斷，與網(wǎng)店的關(guān)系、與其它相關(guān)零售業(yè)態(tài)合作，或者跨界合作，經(jīng)營團隊應(yīng)該利用這兩個多月時間，深度論證，拿出策略性的方案。

　　美國芝加哥大學商學院教授奧斯坦·古爾斯比（Austan Goolsbee）近日撰文指出，實體百貨店的價值定位迷失或者混亂，無法適應(yīng)經(jīng)濟學層面的社會變革，是經(jīng)營走入僵局的主要原因。

　　他認為，網(wǎng)購并不是實體零售店的主要威脅力量，美國網(wǎng)購在零售銷售額整體中所占比例僅為11%。與網(wǎng)購相比，有三個因素對實體店鋪威脅更大，一是會員制的倉儲型折扣店、超級商業(yè)中心，以超過電商的速率在增長。二是一般百貨店面對的中產(chǎn)階層收入萎縮，可支配消費動力減弱，而以高收入者和低收入者為目標的店鋪成長性相對較好。三是社會大眾購買服務(wù)比實物商品更熱情。每10年分開看，美國人購買實物商品的支出比例持續(xù)減少，購買服務(wù)的支出不斷增加。

　　清華大學零售研究專家李飛教授對店鋪經(jīng)營價值定位有獨特的洞察，依照筆者學習理解，如果一個店鋪失去讓顧客光顧的理由，也就是特色價值屬性，那么，這個店鋪早晚會被消費者拋棄。

　　北京SKP的經(jīng)營價值定位是“高舉高打”，堅持做高端有錢人生意、提供精致化服務(wù)，連續(xù)幾年來取得卓越的業(yè)績、口碑。面對身邊鮮明的教學案例，北京還是有一批零售店關(guān)閉轉(zhuǎn)型或者苦苦支撐，這個對比是不是有點尷尬。

　　可能是其它事務(wù)太忙了，也可能是關(guān)注點不在這兒。不管怎樣，利用意外暫歇期的兩個多月時間，好好研究一下自己的店鋪價值定位和發(fā)展方向，肯定是有裨益的。