柔性生產(chǎn)服務(wù)凸顯優(yōu)勢(shì)

　　眾所周知，服裝流行趨勢(shì)更新速度非常快。而傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)鏈從企劃，設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到門店經(jīng)歷6到9個(gè)月，有些品類因?yàn)檫M(jìn)口材料甚至需要14個(gè)月，這樣的供應(yīng)鏈模式顯然有很多弊端。因?yàn)楣?yīng)鏈決定了品牌對(duì)消費(fèi)者的反應(yīng)能力，而目前的服裝品牌趨勢(shì)朝著“小而美”的方向發(fā)展，小額訂單也將成為普遍現(xiàn)象。記者了解到，適應(yīng)“小而美”的品牌需求，能夠提供服裝柔性生產(chǎn)服務(wù)的辛巴達(dá)成為業(yè)內(nèi)范例。辛巴達(dá)柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)侵袊?guó)第一家“專業(yè)”服務(wù)于“服裝電商”的“柔性單量、多款式、快速生產(chǎn)”的柔性生產(chǎn)服務(wù)商，為廣大服裝電商提供一站式全方位的供應(yīng)鏈解決方案。

　　相比傳統(tǒng)的服裝供應(yīng)鏈，辛巴達(dá)柔性供應(yīng)鏈更加靈活。辛巴達(dá)的柔性供應(yīng)鏈具有足夠彈性，產(chǎn)能可根據(jù)市場(chǎng)需求快速做出反應(yīng)，幫助服裝賣家/品牌商從過(guò)去的6個(gè)月下單提前至10天，單量柔性無(wú)論100 件還是上萬(wàn)件，均能保證平均生產(chǎn)周期7.4天，3天大批量翻單，及時(shí)交貨，品質(zhì)統(tǒng)一可控，將供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)的柔性快速響應(yīng)發(fā)揮到極致。幫助服裝賣家/品牌商抓住流行趨勢(shì)增加銷售機(jī)會(huì)，并消滅庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)。

　　辛巴達(dá)服裝柔性供應(yīng)鏈平臺(tái)成立機(jī)緣

　　辛巴達(dá)柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)请娮由虅?wù)大時(shí)代背景下的產(chǎn)物。在大部分電商處于盈利模式的背景下存在一個(gè)問(wèn)題，即電商開(kāi)始出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的困難。造成這種問(wèn)題的原因是在2006年到2008年間，阿里快速發(fā)展的時(shí)候，很多人借助電商的模式，把線下的產(chǎn)品搬到線上，電子商務(wù)的總量雖擴(kuò)增，但仍是批量生產(chǎn)模式，產(chǎn)品不具個(gè)性，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，導(dǎo)致的結(jié)果是價(jià)格戰(zhàn)和粗制濫造。當(dāng)時(shí)，處在經(jīng)濟(jì)下行期的中國(guó)，整個(gè)服裝行業(yè)尤其是低端供應(yīng)鏈，多少年如一日地處在“劣幣驅(qū)逐良幣”的大環(huán)境中，中國(guó)上億規(guī)模的紡織服裝工人充滿無(wú)力感和挫敗感。服裝賣家們面對(duì)供應(yīng)鏈，焦慮無(wú)奈。他們只有兩個(gè)選擇，買現(xiàn)貨或者自己下單生產(chǎn)。買現(xiàn)貨會(huì)面對(duì)“缺貨，質(zhì)量低下”的風(fēng)險(xiǎn)，下單生產(chǎn)就要面對(duì)"大工廠不接小單，小工廠質(zhì)量不穩(wěn)定或交貨不及時(shí)"的風(fēng)險(xiǎn)。

　　正是從那時(shí)起，辛巴達(dá)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，即便建立十幾個(gè)工廠，也無(wú)法解決當(dāng)時(shí)中國(guó)300多萬(wàn)家電商小批量快速生產(chǎn)的需求。要做一件對(duì)整個(gè)行業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)有意義的事情，從根源上改變整個(gè)行業(yè)現(xiàn)狀，絕非僅是建幾家工廠。經(jīng)過(guò)反復(fù)思考之后，辛巴達(dá)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)想到了“平臺(tái)”模式，想利用自身在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，真正幫到那些服裝品牌商。平臺(tái)模式即把中國(guó)傳統(tǒng)線下的一些有意識(shí)和有實(shí)力的中小型優(yōu)質(zhì)服裝生產(chǎn)商整合起來(lái)，用一套規(guī)則和方法進(jìn)行管理，并把這些產(chǎn)能通過(guò)平臺(tái)的手段釋放給絕大多數(shù)現(xiàn)在和未來(lái)的服裝電商，服務(wù)于當(dāng)前和未來(lái)的龐大個(gè)性化定制服裝的生產(chǎn)。只有這樣才有機(jī)會(huì)讓整個(gè)服裝市場(chǎng)百花齊放，才能讓品牌商活得更好，這即是辛巴達(dá)最終思路的雛形。

　　2012年11月，辛巴達(dá)正式成立，專注于服裝供應(yīng)鏈的柔性化改造。辛巴達(dá)的服務(wù)對(duì)象，一部分是線下有小快OEM需求的服裝品牌，另一部分是淘寶、天貓等平臺(tái)上數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的服裝電商。辛巴達(dá)通過(guò)為服裝賣家提供100件起訂，3天大批量翻單的柔性生產(chǎn)服務(wù)，為服裝品牌商抓住了多變的服裝流行趨勢(shì)，從而緩解了庫(kù)存壓力，這對(duì)于服裝品牌商來(lái)說(shuō)，柔性生產(chǎn)能夠從根本上解決經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題。

　　服裝柔性供應(yīng)鏈的云-網(wǎng)-端模式

　　企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于任何企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，顯得尤為重要。清晰、明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)可以使全體成員及社會(huì)明確企業(yè)的共同目標(biāo)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。而辛巴達(dá)的發(fā)展歷程正是在實(shí)踐中探索真理的過(guò)程。據(jù)了解，辛巴達(dá)的發(fā)展歷程中，有一段清晰的試錯(cuò)期，基本分為四個(gè)階段：第一階段，大工廠的小組化改造; 第二階段，小工廠的管理優(yōu)化;第三階段，全程供應(yīng)鏈模塊化，改造對(duì)象仍舊是小工廠;第四階段，模塊單元的數(shù)據(jù)化。說(shuō)到模塊化，辛巴達(dá)獨(dú)創(chuàng)了模塊化生產(chǎn)模式，將傳統(tǒng)工廠產(chǎn)能進(jìn)行優(yōu)化重組，改革傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，從而提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

　　辛巴達(dá)將獨(dú)創(chuàng)的模塊化生產(chǎn)和精益生產(chǎn)相結(jié)合，使得服裝供應(yīng)鏈得到完善。

　　辛巴達(dá)創(chuàng)始人大風(fēng)在接受記者采訪時(shí)，表示：“辛巴達(dá)目前的模式以產(chǎn)業(yè) SAAS 的角 度來(lái)看是典型完整的“云、網(wǎng)、端”的體系。” 首先，云層面是“數(shù)據(jù)+算法”構(gòu)筑核心，辛巴達(dá)把所有訂單和產(chǎn)能數(shù)據(jù)都模型化存儲(chǔ)于云端，供公司人員和外部客戶實(shí)時(shí)掌握。而對(duì)接“訂單模型”和“產(chǎn)能模型”的核心則是算法，根據(jù)訂單模型的規(guī)模、質(zhì)量、交期要求系統(tǒng)自動(dòng)生成調(diào)度算法，并與匹配的工坊配對(duì)，生成生產(chǎn)計(jì)劃;其次是網(wǎng)層面，網(wǎng)層面即四種角色編制的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括品牌客戶、產(chǎn)能體系、供應(yīng)鏈專家、生產(chǎn)服務(wù)中心;最后是端層面，即實(shí)現(xiàn)發(fā)單、接單和生產(chǎn)進(jìn)度管理。工坊通過(guò)端實(shí)現(xiàn)接單和搶單、供應(yīng)鏈專家通過(guò)端更新生產(chǎn)進(jìn)度、客戶通過(guò)端來(lái)下單和掌握生產(chǎn)進(jìn)度。

　　我們不難看出，辛巴達(dá)柔性供應(yīng)鏈的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)供應(yīng)鏈改革有了方向。無(wú)論是理論數(shù)據(jù)的說(shuō)明，還是服裝賣家對(duì)于柔性生產(chǎn)服務(wù)的體驗(yàn)，都顯明了辛巴達(dá)在改革傳統(tǒng)供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢(shì)。辛巴達(dá)柔性供應(yīng)鏈除了對(duì)服裝行業(yè)有改革意義外，對(duì)其他行業(yè)的供應(yīng)鏈改革也具有了參考意義。